4、把精细化管理孤立化，常常在一个部门推进精细化管理，而其他的部门则原地踏步

 

　　造成这种现象是因为我们没有把推进精细化管理看成是协同一致的管理，而只是割裂其关系做孤立的研究，常常事倍功半，给那些抵制精细化管理的人以口实。

 

　　事实上，精细化管理由于协同效应的存在是存在明显的“木桶效应”的，即精细化管理的效果不是以企业实施该管理最好的部门的绩效来衡定的，却是以实施得最差的部门的水平来确定的，所以，尽管精细化管理并不是齐步走，但至少也要保证各部门之间基本是协调一致同处一个水平线的才行。所以，当领导的要重点关注两头，先进的和落后的。

 

　　5、把精细化管理形式化，追求流程的完美、表格的精细、文字表达的精致，却很少考虑执行得咋样

 

　　我也见到过一些零售企业，一谈起精细化管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很优美严谨的文字来装饰，还用很漂亮的文档进行装帧，表面看来似乎是很不错，但实际效果却可怜见，因为很少看到这些好的流程在这个企业落地、很少看到那些表格发挥应有的作用，在这样的企业，有流程不执行、有规章不遵守已成为家常便饭，大家都在拼命地做表面文章，一级糊弄一级，所谓的精细化管理的效果也就可想而知了。

 

　　6、把精细化管理过于复杂化，以为精细化管理就是要做得很复杂才行

 

　　固然精细化管理相对于粗放式管理而言，肯定要复杂得多，但是如果我们对于这样一个度把握得不好的话，用大量复杂的流程来规范现有的业务运营，虽然很精致了，但是由于执行的人理解不了消化不了，执行的效率比原先低，差错率还有明显提升，这就表明此时的精细化管理的设计已经过于复杂化了，依照个人的经验，复杂与简单并没有绝对的标准，一切依照员工的业务水平和能力而定，应该是一个循序渐进的过程才对。

 

　　7、把精细化管理静态化

 

　　精细化管理是一个动态化的过程，应该是一个从粗放到比较粗放、再到稍微精细、到比较精细、最后到很精细这样一个循序渐进的过程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因为人们对走小步的适应能力要强很多，在每一次适应的基础上再往前推，自信心及部门间的协同程度都可以大大提高，所以，如何将精细化管理纳入一个持续优化的动态化过程是非常必要的。

 

　　8、把精细化管理竞赛化

 

　　通过以劳动竞赛的方式来推进精细化管理，在初始阶段对于提高大家的认识和提高大家参与精细化管理的积极性还是一个很不错的手段，但是一旦养成了一种依赖症，就会造成精细化管理的短期化，短期效应会很明显，每一次精细化管理推进的传承效果会很差，而如何处理好传承与创新之间的关系，是关系到精细化管理能否持续有效地推进的关键。