零售企业管理的最大特点就是“四多”，即顾客多、商品多、供应商多、流水多，可视化管理是解决诸多问题的途径之一。在零售企业管理中，诸多零售元素交织在一起，互相影响、互相制约，导致许多理论上可行的运营技术到实际中绵软无力，为此，我们有必要借助计算机管理系统，以新的视觉观察、简化、固化企业业务流程，设置关键控制点，全屏展示企业管理图景———所有业务活动，只有可视才能可控。
可视化的工作平台
软件管理系统在研究零售企业实际业务场景的基础上，综合运用多种技术和模型，对企业在业务运转过程中积累的大量数据进行分类和处理，把数据整理成有用的信息，把信息应用于工作平台，渗透到作业人员的工作习惯中，真正完成从信息到知识力量的飞跃。
常用的工作平台有采购补货平台、拣选配送平台、价格策略平台、对账结算平台、盘点业务工作台、绩效考核平台等，下面以采购补货平台为例说明工作平台的特征。
采购补货工作要围绕两个问题，一是什么时候补货，二是每次补多少货，表面上看，只要在系统中录入供应商、商品编码和补货数量即可，但这样做远远不够，在采购补货决策时，我们要考虑以下八个问题：
1）现有库存有多少？
2）日均销量是多少？
3）在途库存有多少？
4）现有库存和在途库存的可销天数是多少？
5）安全库存量是多少？
6）供应商多久可以送到货？
7）供应商可以送货的最佳批量是多少？有什么优惠政策？
8）未来一段时间影响销售的环境有哪些？如有没有节假日等？
所有这些信息，都需要在采购补货平台上体现，有了这些信息做支撑，就可以使工作人员集中精力处理主要业务，避免到处、反复查询数据，保证做出科学、合理的决策。
可视化的工作动线
可视化管理不仅仅指每个工作结点的可视化，还包括业务流程的可视化，每个业务流程的启动条件、启动人、作业步骤、审批环节、后续影响、关闭条件等都必须在系统中完整体现，靠工作流、单据流驱动业务流，系统记录每一项业务端到端的处理过程，定义每个节点上的责任人、操作权限及处理规则，工作流任务自动提醒当事人处理相关业务，同时，系统集成短信平台，如果超出规定时间没有处理紧急业务，系统自动以短信的方式通知当事人。
工作流任务分人为驱动、系统驱动两种类型，对于有明确业务处理原则的，以系统驱动为主，如保质期临界预警、库存逾量警示、补货建议等，而对于需要人为判断的业务，如商品退货流程、商品淘汰流程、付款流程等。
1、可视化的工作控制
零售企业精细化管理的思想要求每个业务的运作要有一个可控的流程，要有计划，审核、推行和反馈的过程必须在流程的关键点设置控制阀。
审批是采购补货流程的主要控制节点。一般情况下，正常的采购补货由主管审批即可，但对于新品采购，风险比较大，应当设置为由采购经理审批，而对于大规模的促销采购，涉及到采购与营运、物流等部门的协同，涉及到供应商的让点、返利等敏感事宜，通常由业务总监或总经理审批。
再如盘点过程的控制，盘点是企业调整经营成果、发现管理问题、同步账实的重要业务，同时，也是企业内部灰色人士“洗钱”的大好机会，因此，需要加强对盘点结果的审批控制，从而做到正本清源。在盘点流程中，设置警戒线，当盘盈、盘亏结果触及预设警戒线时，系统自动冻结盘点现场，触发紧急复盘流程，如果复盘结果仍然过不了警戒线，则生成盘点异常报表，报财务总监或总经理审批。
2、可视化的工作绩效
可视化的工作绩效是反应企业运营成果的晴雨表。
可视化的工作绩效管理要力求避免重结果、轻过程的现象，因为绩效考核的最终目标指导、规范和提高，如果只停留在惩罚的层面，会引起员工的抵制情绪，导致管理者与员工间的矛盾和不信任，所以，我们要把绩效管理的过程变成员工教育、培训、激励的过程，管理人员要担负起教练员的职责，把绩效管理过程变成建设积极向上企业文化的过程。
可视化还表现在对预算和计划的高度重视，有效的绩效管理一定是建立在刚性的计划之上，有比较才有鉴别，实际指标数据只有和预算比较才有意义，绩效管理是企业级的系统工程，编制计划的部门和执行计划的部门不能脱节，沟通是最好的绩效改进方法。
可视化的过程就是简化、梳理、优化的过程，可视化的管理就是构建企业的管理驾驶仓和仪表盘，使企业的管理者对顾客、商品、供应商等关键要素了然于心，从而运筹帷幄、致胜千里。