据笔者所了解，中国的几个大的家电连锁商2004年较2003年的单店销售额平均下降了10％以上，而同期单店面积却是增加了10％左右，两者综合起来考虑，家电卖场的平米效率的下降速度是惊人的，之所以现在还能支撑，只不过是由于规模扩大，增加了向厂家的返点，使得帐面的利润依然可观。不过，谁都知道现在家电制造业的状况，已经没有太多的利润可以出让了。长此以往，代价必然被转嫁到消费者身上。而家电连锁所赖以生存的“缩短供应链，降低成本”的最大优势也就不复存在了。

如何走出这个怪圈，一个核心的问题就是提高单店的经营质量。笔者将自己管理店铺过程中，在提高单店销售方面的操作经验在此与业内同仁交流，探讨解决之道。

做好员工的管理

 
人是一切的根本，如果你的员工心中充满了不愉快的情绪，当然是无法为你的顾客做好服务的。一家大型的零售企业，在2004年有几个月的销售出现了大幅度的下降，原因是当期进行了大规模的组织架构和人事调整，结果人心惶惶，无心经营，该谈的促销不谈，该进的货不进，销售自然下滑。现在的家电卖场动辄5000甚至上万平米的经营面积，人员也大大增加，如何管好这么多的卖场员工，是个大问题。好的管理应该是：抓大放小，充分信任，适当激励。一个人的精力是有限的，所以才有人的最佳管理幅度，一般说法，是不超过7－8个人，实际上虽然不是那么绝对，但显然还是有一定的限度的。那么对于卖场来说，关键就是管好卖场各个品类的主任。我的做法是，首先是对卖场的主任的情况进行逐个摸底，从业务水平和组织能力的综合情况着手，撤换了两个不合格的主任，并给予合格的主任对营业员同样的人事管理权利。调整后的人员，向心力得到大大的加强。当然，这个过程也要保持畅通的沟通，防止出现有人任人唯亲和打击报复的情况。随后，我又对门店的激励机制在公司许可的范围内进行了适当的调整。为了改变原来营业员都吃大锅饭而没有积极性、厂家促销员因为完全实行记件工资而又相互拆台的情况，我把个人记件和团队的整体成绩结合起来考核，个人占70％，团队占30％，形成了团队内部、团队之间既有合作又有竞争的局面，结果卖场人员的士气一下子就提上来了，服务水平也得到了较大的改善。

 
做好顾客管理

做好顾客管理不仅仅是讲上几句服务至上、顾客至上口号就可以的，更重要的是能够了解顾客的需求，并能够把这一点变为全体员工共同努力的方向。我首先根据数据库中的顾客资料进行了一次分析，结果发现，与平时设想的所谓的围着我们店周围4公里的核心商圈的概念完全不同，我们店的80％的顾客来自东面和北面的几个大型社区，另外一部分顾客来自南面，而来自西面的只有很少量。经过我们的调查发现，西面的是几个新建的社区，他们对周边环境不是很熟悉，加上和我的店中间隔着一个高架桥，购买家电时都喜欢去*近市区的地方，那里有我们竞争对手的一个旗舰店，而我们公司广告往往是以分部的形式在做，所以西面几乎不知道我们这里还有一家家电卖场。针对这种情况，我专卖组织了几次服务到社区的活动，加大了宣传的力度。2个月下来，来自西面的顾客增加了500％，销售额所占比重由原来的不足2％提高到了10％左右，大大拉动了整个店铺的销售。另外针对重点顾客，专门建立了他们的详细档案，进行定期回访，介绍我们近期的新品和促销的活动，大大增强了他们对我们的信任，结果不但他们对我们店的忠诚度大大增加，而且还帮助我们店介绍了大量的业务。仅仅由这部分顾客介绍的业务，就占到了全店销售的2％，这在以前是不可想象的。此外，凡是顾客投诉的问题，我都是要求第一时间告诉我，由我来解决，力争解决一个满意一个。就是这些投诉后妥善处理的顾客，有不少成为了我们店的最忠实的顾客，他们说在这里非常受重视。

 
做好商品管理

做好商品管理是把我以前做超市的经验，我做家电带了过来。我的体会是坚持重点管理、单品管理和因时因地制宜。重点管理就是对占到门店、占到组的销售额60％～80％的商品做重点关注，这些商品不同于公司所说的ABC分类，而是在此基础上的进一步细分，我经常要求我们的主任、营业员回答他们那里占比最高的十个单品，以此提高他们对重点商品的关注。对这部分商品是绝对不允许断货的，在订货上一方面参考去年同期的销售，上月和上周的销售情况，另一方面随时关注市场动态。其它门店知道我们的做法后，订货时都会问问我们店都定的哪些货，节假日备货时更是如此。单品管理是我来到门店后灌输给他们的另一个重要概念，以前由于怕因定了滞销商品而承担责任，在做销售和库存周转汇报时往往以品类为单位。通过反复的沟通，我和同事们彻底改变了这种消极的做法，最后做到每个主任都能熟记自己所管理的80％以上的单品，营业员更是100％熟记。这样下来，缺货现象减少了。因为一旦少了那个型号的商品，大家都会发现，既有了压力，也有了动力。因为销售也提高了，库存周转情况大大好转。因时制宜是讲商品要根据时间、季节或者其它的事件来灵活确定主推；因地制宜则是要对门店周边的环境做一个详细的调查，以此决定商品的结构。我来到这个门店之后，发现这个门店整体销售在分部排名是比较*后的，但是数码产品却在整个分部居于中档水平。调查之后发现，由于我们周边没有大型的电脑城，很多顾客来购买家电时看到还有电脑等数码产品，也就产生了购买的冲动。针对这种情况，我和同事们做了认真分析，做了一份卖场布局调整的申请，分部在详细询问后也同意了我们的调整意见，把数码产品从二楼调整到了一楼，并增加了陈列的面积和品种。3个月之后，我们店的数码产品的销售居分部第一，品类占比提高了100％。

除上述几项工作以处，流程管理、促销管理、现场管理、形象管理等，也是非常重要的环节，这里就不一一赘述。一个家电卖场能够做好以上几点的话，卖场的效益自然会更上一层楼。

一个企业的失败不是偶然，而一个企业如果成功了，背后也必将隐藏着更多的原因