每一个店长都要从更高的角度去理解自己的日常工作。当店长理解“库存管理”对企业发展的重要意义的时候，也能更好地承担起库存管理工作，因为这在很大程度上能起到缓解并获取资金的目标。

大多数零售企业都有门店库存管理的要求，考核周转率、周转天数、缺货率等等。很多店长其实不明白，为什么要有这个指标？有时因为不是很理解这些，造成很多店长在执行管理要求的时候，没有抓牢或者不够重视。我们要让店长理解并全面支持公司的管理要求，那么就必须让店长知道一个简单的管理要求对企业的重大影响。

零售人都清楚，企业的现金流对零售企业至关重要，因为连锁零售业是微利企业，不能再过多承担额外成本，而很多店长可能还不明白：任何的资金的使用都是有成本的，而店长承担的库存管理工作在很大程度上起到了缓解并获取资金的目标。

很多连锁企业都要求店长进行库存管理，常用的管理指标是库存周转天数（库存周转天数=库存金额/日均销售）。在不影响销售、不影响顾客购物感受前提下，库存周转天数越小越好，因为库存周转越快，除了能够更多的获取利润外，更重要的是替零售企业换取更多的现金。为什么这么说呢？

采购和供应链签署的供货协议里约定了付款的账期天数，账期天数乘以供应商销售占比的累加数就是门店的加权账期，加权账期与门店库存天数的差异就是现金流的差异表现。我们举例来算一笔账。

一个门店年销售36500万元，毛利10%，库存周转天数30天，加权账期35天。

加权账期－库存周转天数＝35－30＝5天

这个数值如果正数，比如5天，说明门店通过管理，占用了供应链5天的现金，这些现金是多少呢？

5×（36500÷365）＝500万元

去掉10%的毛利，我们占用供应商的资金数值就是450万元。这个数值只要门店能够保持管理水准，那么就意味着只要门店持续经营，这些资金永远不需要还，而且永远是免息的！如果这家企业有5家这样的门店，按照目前开店成本，那就意味着企业通过店长的努力，能够贡献出免费开一家新店的资金。而如果这些钱是通过银行贷款获取的话，至少有6%以上的贷款利息，那么一年的贷款利息就要150万元。

这也只是仅仅从开店角度去考虑，如果这个企业有200家这样的门店，而店长都能够很好的控制库存天数，在加权账期基本稳定的前提下，这200家门店贡献给企业的免息资金为：

450×200=9亿元

九个亿的贷款年利息大概是5000万元以上。如果这个企业把这些通过管理而结余的现金短期融给急需流动资金的一些供应商，再收取合理的回报，那么店长的一个日常工作行为所带给公司的利益是非常巨大的。

一个店长，绝对不只是一个简单操作者，必须要有基本的思考能力，因为店长要管理一个门店，要管理一个大小不一的团队，团队的工作需要店长来带领和安排，一些日常事务如果店长不能够充分领会工作的价值和意义，那么这项工作可能会流于形式。当店长理解“库存管理”对企业发展的重要意义的时候，我相信，任何的影响库存的因素，包括订货、退换货设置于商品动销、商品结构等等，都会成为店长极其关注的事情。

在这样一个理解基础上，我们再来谈如何能够做好库存管理，才能更好地说服店长把一个细小的工作踏踏实实地做好。