连锁企业想实施标准化管理，首先要建立“标准”，其次要有能够不折不扣地“执行准的人”。两者衔接的传统方法是依靠规章制度与过程监督，如今主要依靠信息技术、教育训练与营运督导。

　　这是一个渐进的发展过程。起初追求形象、采购、定价、营销、财务、配送、税贷、管理等八个方面的统一。但在实践过程中，即使这些粗线条的“统一”也都很难做到，于是便从“机械统一”转变为“统分结合”的运作模式。到如今，由于信息技术与绩效管理方式的普遍应用，使标准化管理进入了数据化时代。但仍然存在统与分的矛盾。如门店根据商圈经营的要求组织营销活动，有些商品的实际销售价格比总部统一制定的DM商品价格更低，如果门店参加总部促销活动就会很被动。再如，从商品台账管理要求来说，商品引进与商品淘汰应该同步实施，但实际上，商品引进一般总要比商品淘汰更快速，结果导致货架上可有可无的商品越来越多，甚至导致新品到场以后因无处陈列而压在仓库。

　　问题的根源主要是，在专业化、简单化水平不高的情况下实施标准化与集中化管理，结果导致两种不幸状况的发生：一是外行领导内行，总部管理者高高在上，有话语权而不知情，门店管理者知情却没有话语权，标准脱离实际，机械操作，严重影响服务质量；二是营销已经从公司之间的竞争发展到店头竞争，单纯的集权管理，会使连锁店像塑料机构那样缺乏活力，与消费者的个性化需求背道而驰。

　　所以，首要的是建立专业化、简单化的企业环境，并实施适合本企业实际情况的标准化管理方案。连锁组织的标准化，实际上可以有多种模式，而且不同发展时期，标准化程度也完全可以有很大的差异，一味追求标准化或集中管理，既不利于提高服务质量，也不利于提高经营业绩。

　　连锁企业标准化建设，需要理清十大关系：

1．商品管理与营运管理。

商品与营运是连锁公司的两条主线，商品管理偏重总部，营运管理偏重区域与门店。过去，大部分连锁公司为了实现管理上相互牵制的目的，分别设置商品总监与营运总监，上层管理也相互牵制。其实，这是两个需要紧密配合的系统，尤其是在以通道费为主导的盈利模下，就更需要相互配合，所以，商品总监与营运总监应该从属于一个上层领导的管理，这样更有利于协调两者关系，使强势的商品管理系统更多地考虑营运管理系统提出的要求，使整个连锁体系从“商品导向”逐渐转变为“营运导向”。

台湾统一集团的“统一超商股份有限公司”的组织架构就与大陆很多连锁公司不同，一个副总统管“营销群”（商品管理）、“营运群”（营运管理）、“加盟部”（特许加盟），这是因为这三个部门的相关性多于牵制性。国内连锁公司应该重新考虑组织机构的调整问题，加强商品与营运这两个部门的协调，这样有利于提高经营业绩。

2．收益水平与商品售价。

　　总部首先必须制定综合收益水平的标准，应确定：商品毛利率水平、通道费水平、资源贡献水平。需要避免的是，通道费增加以后，供应商往往会采取“高开低走”的价格策略，新品申报时销售价格较高，看起来毛利率也较高，但新品进场以后立即实施长时间的低价促销，导致实际毛利率大大低于预算毛利率。所以，毛利率水平必须实时控制。在当前盈利模式下，通道费约占连锁公司综合收益的20%-40%，通道费水平与毛利率水平具有同等重要性。由于店铺租金日益上涨，利用店铺资源创造额外收益，也应该由公司总部统一加以规划。

但由于商圈环境与竞争原因，商品价格在各个门店的差异，有一定的必要性，所以，门店尤其是大型门店，根据商圈情况与总部指导价，应该有权适当调整价格。尤其是以生鲜为主导的连锁店，更应有变价权，系统提供价格变更窗口并可以设定变价幅度。

3．费用水平与费用控制。

总部控制收益水平是为了维持连锁公司的正常运作，收益水平过高或过低都不利于经营发展，但控制费用水平才能真正实现盈利，如人事费用、商品损耗、能源费用、设备维护等。总部制定控制标准，指导门店按标准控制费用开支，如人事费用必须控制在毛利的30%以内，如果超过这个标准，就需要相应调整人员配置或通过促销提高销售，增加毛利。

总部建立费用水平控制指标，旨在推动门店关注费用开支，并积极有效地采取费用控制对策。所以，费用水平由总部制定，费用控制则必须发挥总部与门店的两个积极性。当前有不少门店，只关心销售与毛利，不关心总部投资的设备与资源，造成连锁资源的极大浪费，关键是绩效考核导向有问题。

4．品类结构与品项选择。

总部应该根据自身的业态定位确定品类结构，这是商品采购、商品销售、商品淘汰的依据。没有清晰的业态定位与品类结构，门店经营就像瞎子摸象，业绩主要取决于店铺经营者的个体经验，这样的公司规模越大就越乱。

由于消费者需求的多样化和群体化，导致同类业态的差异化，同一家公司也就会分化出不同业态，即使在同一品牌下也会因消费群不同而实施差异化经营。如华润将超商业态分化为华润万家大卖场、华润万家便利超市、华润万家生鲜超市、VANGO便利店、SG苏果、高端超市Ole’、 blt超级市场等多种业态。有些公司则按照营业面积将连锁店划分为若干类型，分别加以管理。这样的管理方式也应该到了调整的时候，营业面积并不是业态区分的核心指标，关键是要针对顾客需求定位确定品类结构与服务方式。

在具体的品项选择上，门店直接面对消费者，理应比总部更有话语权，所以，门店应该拥有品项选择权。总部可以将品类结构中的商品分为三类：必备品项（品项与陈列量都由总部确定，门店无权随意更改，如需更改，首先要通过一定的流程更改商品台账图）、必选商品（该类品项必须有陈列，但陈列数量与存货量、订货量等由门店根据销售情况而定）、可选商品（该类商品门店可以自由选择）。