5．商品引进与商品淘汰。

　　原则上，商品引进与商品淘汰应该同步实施，这是因为店铺空间有限，如果商品引进与淘汰不同步，就会打破店铺货架空间的原有格局，导致门店的商品布局与商品陈列毫无章法。有效利用货架资源的基本工具是商品陈列图（也称商品台账图），是商品管理的核心技术，是建立均衡的商品结构，实现一致性陈列，提升订货技巧，改善库存结构，淘汰滞销商品，引进新商品，分析商品销售的综合管理工具与技术。商品陈列图的制作属于空间管理技术，有成熟的应用软件，但关键是执行。如果门店不能动态维护商品台账图，软件再好也不能发挥作用。这项工作需要总部高层、信息部、商品部、营运部、门店营运等各个部门协同配合，但前提是商品引进与商品淘汰同步实施，才能产生实效。

6．总部配送与供方直送。

总部的统一配送比例在不同业态存在很大差异，大型门店直送大于配送，小型门店配送大于直送。实际上，统一配送应该更有效，但门店更愿意接受直送方式，关键原因是连锁公司的配送服务不能很好地满足门店的需求，如商品退调直送比配送更简便，供应商配送比总部配送更快捷等等。但直送比例过高会大大增加门店收货、发票单据处理等方面的工作量，所以随着连锁规模的扩大，应该提高总部配送或转配送商品的比例。

7．商品盘点与损耗控制。

调查显示，我国零售企业的损耗率明显低于全球水平。其主要原因是我国大部分企业采取“由供应商或员工补偿”的办法来处理部分损耗。如果剔除这个因素，我国零售企业的实际损耗会大于账面损耗。对此，商品盘点与损耗控制的管理思路与方法需要做相应调整：

首先，门店盘点与总部抽盘相结合的盘点方式，可以改为“总部盘点小组循环盘点”。

其次，要区分损耗与损失的差异。“不明原因的库存短缺金额”称为“损耗”, 而把已知原因的库存减少（如报废、变价）称之为“损失”。 损耗属于费用增加，损失属于毛利减少，两者性质不同，应该分清。

再次，要控制实际损失与损耗。我国一般是将“账面库存与实物盘点库存之间的差额”定义为“损耗”。差额为“负数”就是“盘损”，差额为“正数”就是“盘溢”。 从企业盈利性角度来分析，这个定义较好地反映了企业所承担的损耗。但从损耗控制的角度来分析，损耗应该是指商品的进、销、存全过程所发生的一切损失。当前，对损失与损耗、实物损耗与价值损耗、自我承担的损耗与供应商承担的损耗等，企业往往缺乏清晰的划分。对此，总部应制定损耗标准，门店实施损耗控制，而不应把主要精力放在如何补损上。

8．总部营销与门店营销。

店少的时候，店与店之间的同质性强，可以规划统一的营销；店多、商圈多元化时，则需要差异化的营销。总部营销应该从“低价促销”的泥潭中抽身而出，重点关注三个方面：

一是传播企业形象、服务理念、顾客价值，在实际操作层面要想方设法让顾客感受到便利与人性。在会员服务与连锁整体功能的发挥方面，有很大的改进潜力，如购物返券、商品退换、积分兑换等，都应该从单一的店铺服务发展到统一品牌下的所有连锁门店。现在我国连锁店，A店购物所得的返券，只能在A店使用，商品退换也是一一对应，顾客根本没有享受到连锁店的便利与规模效应。这是一种自以为是、道貌岸然、强势气人的严重缺乏顾客意识的“假连锁”。

二是组织整合营销，努力使自己成为供应链的组织者，包括与供应商合作伙伴建立战略联盟关系，开拓门店生活服务功能，线上与线下的协同发展等等。

三是服务门店，包括制定年度促销计划、商品陈列、组织节日促销活动、新品引进与展示、推荐商品卖场营销技巧等等，帮助门店做好促销活动。总部应该通过服务指导门店“怎么做”，而不是简单地要求门店“做什么”。

9．用人标准与选人用人。

　　企业由硬件、软件与活件三项基本要素组成。硬件是指物资设备与设施等有形要素，软件是指系统、程序、文化、制度等无形要素，活件是指人的要素。制定标准以后，都是要通过人去实施，人是最活跃的要素，比“硬件”与“软件”更难管理。

标准化管理要求每个岗位由符合要求的专门员工任职，所以，总部应该制定用人标准，门店与区域应该有权选人用人，尤其是便利店等小型零售业态，区域督导与区域经理应该有权调配区域内的人力资源，这样才能更有效地发挥区域功能。如果总部人力资源部一手遮天，集权管理，结果反而适得其反。很多连锁公司的总部所扮演的仅仅是“警察局”的角色，没有很好地发挥“服务功能”，结果使门店成了总部的对立面，总部与门店没有构成一个合力。

10．总部培训与部门培训。

　　培训是为了确保员工技能达到岗位要求，并使他们掌握标准要求与操作方法，以确保服务提供符合顾客的要求。应该注意三个问题：一是总部培训要与员工晋升相结合，打破营业员永远是营业员，管理者永远是管理者的人事制度，要让全体员工都有机会通过内外部培训获得晋升，新进员工、店长助理、副店长、店长、督导、区域经理等，逐级上升；二是要加强部门培训，大型连锁公司一般都实行统一培训与部门培训相结合的方法，部门主管应把培养下属作为自己的基本职责，“师傅带徒弟”仍然是一种十分有效的培养人才的方法；三是培训不仅仅是操作技能的训练，它包括对企业文化的认同与团队精神的培育，以增强凝聚力与对工作的热情，特别应该通过培训让员工认识到所从事的工作的相关性和重要性，以及如何为实现目标做出贡献。

　　有些人认为，现在连锁公司不是缺乏标准，而是标准太多，但执行的人不专业，标准化没有以专业化为基础。这仅仅是一方面，更重要的还在于：制定标准时没有充分考虑消费者的便利性以及他们的基本权益；没有充分考虑标准执行过程的简单化，缺乏专业化、简单化、人性化、信息化的标准，与集权管理相结合，必然导致执行过程困难重重，自相矛盾，结果使大部分标准都流于形式。如服务用语，没有一家连锁公司没有建立规范的服务用语，但顾客实际感受到的服务与这些标准差距甚大。

　　专业化是标准化的必要条件，简单化则是标准化的充分条件。实现简单化，要考虑以下四个方面：一是不要被咨询公司忽悠，有些咨询公司不懂装懂，就会说三句话：“问题很严重，解决很困难，我们有办法！”，结果通过咨询，折腾出一大堆如废纸那样的“标准”，叫大家去执行，效果可想而知；二是尽可能通过系统来“固化”标准，以免执行过程面目全非；三是制度规定要简化，学学古人，多一点“约法三章”之类的规定，不要折腾几十条，谁也记不住，就没有效果；四是专业分工，每个人都做一件或少量几件事情，这样就更容易实现简单化操作，培训过程也能因此而缩短。总之，如果不能做到“舍繁就简”，连锁企业的标准化就无法成功。

【摘引】

首要的是建立专业化、简单化的企业环境，并实施适合本企业实际情况的标准化管理方案，而且不同的发展时期，标准化程度也完全可以有很大的差异，一味追求标准化或集中管理，既不利于提高服务质量，也不利于提高经营业绩。

有人说，现在连锁公司不是缺乏标准，而是标准太多，但执行的人不专业，标准化没有以专业化为基础。这仅仅是一方面，更重要的还在于：制定标准时没有充分考虑消费者的便利性以及他们的基本权益；没有充分考虑标准执行过程的简单化、人性化和信息化。