沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在创办第一家门店时，这家店的租金占销售比例达到5%，远高于同行，年销售只有7.2万美元，而对面的一家凯马特门店的年销售额达到15万美元。

    实力相差如此悬殊，萨姆是如何经营的呢？“我要使我这家小店在5年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能力做到这一点，既然能做到，为什么不去拚搏一下？我把这个定为目标，即使达不到目标，至少我也做了一次有趣的试验。”

    “对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这一经历中我明白了你可以向任何人学习。我不仅通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，而且更多地从研究街对面的凯马特做法中学到了大部分管理经验。”

    后来沃尔玛之所以后来居上，在90年代战胜了在80年代初规模比他大10倍以上的凯马特，其实现这一奇迹的一个最大秘诀就是萨姆·沃尔顿几乎看遍了凯马特在全国的每一家门店，而这一点即便连凯马特自己的董事长也没有做到，这其实就是对 竞争对手 进行调研的魅力。

    萨姆做到了不论是在创业初期，还是后来已经发展到相当规模了，他都始终把对 竞争对手 的详尽调研放在第一位，跟 竞争对手 学，迅速缩短与 竞争对手 之间的差距，只要是 竞争对手 身上所发生的任何一个好的举动，萨姆都会将其借鉴过来，然后在其所有的沃尔玛门店迅速地推广利用。

    凡是学过辩证唯物主义和历史唯物主义的都懂得一个基本的规律：新事物要战胜旧事物，就必须将旧事物身上的一切有利的东西都继承过来，然后自己又能创造出旧事物所不具备的新优势，此时新事物也就可以全面超越和取代旧事物了，商业的竞争其实也是一样的道理。

调研三层次

    做 竞争对手 调研有3个层次：

    第一层次是看对手最表面的东西，即 竞争对手 今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在某些店长的眼里，恨不得我们所有的商品价格都比 竞争对手 的低，倘若如此，店长就失去了存在的价值。

    第二层次开始关注 竞争对手 内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等。虽说这要比那些纯粹比价格、比促销的调研行动深入了一些，但仍然只是触及表皮而未深入其里。

    第三层次则重点关注 竞争对手 那些内在的，在长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，他们会从这些方面去思考如何学习 竞争对手 ，将来如何超越 竞争对手 。其实这些才是 竞争对手 身上最重要的东西，是真正会置我们于死地或者说我们难以超越的东西。

怎样调研 竞争对手

    那么，我们如何进行 竞争对手 的调研？我们需要调研 竞争对手 哪些内容？

    在笔者看来，主要有以下几个方面：

    看优势与劣势
    先综合来看己方与 竞争对手 在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。

    看商品定位
    然后细看 竞争对手 的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的， 竞争对手 在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么？利在哪里、弊在哪里。

    在竞争中发现销售增长点
    根据我们与 竞争对手 的比较以及对消费者需求的把控程度，不难发现一些 竞争对手 没有关注到的而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。当然，对于那些我方虽然居于劣势，但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。

    看价格策略和促销活动
    通过 竞争对手 的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断 竞争对手 的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。

    看服务质量
    关于 竞争对手 的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。

    看企业文化
    这是比较深层的，企业文化绝不是看 竞争对手 在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对企业的认同程度等等，通过这些观察可以得知 竞争对手 对自己的威胁是暂时的，还是持久的。

    看顾客对 竞争对手 的评价
    这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的 竞争对手 很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得 竞争对手 没什么，那也是白搭，如果发生我们不认同 竞争对手 、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到 竞争对手 身上的足够多的亮点，我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着 竞争对手 对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。

    看供应商对 竞争对手 的评价
    这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的 竞争对手 很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题了，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。

    具体而言，进行 竞争对手 调研的关键点有：厂方促销、顾客流向、人员结构、员工收入、营业时间、优势与劣势、时段销售、价格、客流量、客单价、硬件设施、商品定位及结构、邮报促销、主题营销活动的设计与组织、服务质量、氛围、销售额、购物动线、商品陈列、规模、外部环境、特色等等。