新京报：此前陆续关闭5家门店，是出于哪些原因的考虑？

　　严肃：之前家得宝在中国的管理重点太分散，没有在核心市场做深入开发。散兵作战导致提供后续的支撑服务、整体采购集合都比较困难。

　　看一个店面是否合适开建材超市，要看周围是否有家居商圈，看消费者进出是否方便、停车位够不够，看这个店的地理位置是否适合小的区隔市场，还要看租金因素等。这些原因造成了我们一些店的关闭。

　　我们相当于先买了一张“门票”进入中国，然后发现不合适再进行调整。现在看清了中国客户需要的不仅是产品，更是服务。未来我们整体上对服务的投入会加强，例如对客户装修需求分析更透彻，对整体装修过程的监控更严格。

　　新京报：与传统大卖场比较，家得宝有没有价格优势？

　　严肃：价格优势要看哪一个商品类别。目前建材超市采购量还不大，还做不到跟厂家直购。随着建材超市规模的扩大，我们会逐渐多地跟品牌厂商去签约，由生产厂家的大客户团队直接为我们服务，这样进货价就会跟代理商一样甚至更低。

　　新京报：未来还会不会在北京开店？

　　严肃：我们会寻找机会回到北京市场。目前还在研究业务模式的转型，还没到选址阶段。暂时还没有确切的时间表，短期内（通常是指一年期）还没有开新店的计划。但在合适的时机我们一定会推出更适合中国市场的模式，更贴近客户的需求。

　　不可能把外国的模式直接搬到中国

　　新京报：2011年上半年，百安居的业绩如何？

　　陆维克（百安居华北区总经理）：百安居的销售分为零售和装潢中心两部分。零售上半年销售业绩不错的，装潢中心这一块则没有预计的那么乐观，跟市场低迷有关，与竞争对手情况差不多。我们店里60%的顾客通过超市选购，40%的消费者通过装潢中心来购买和装修。

　　新京报：您怎样解读洋超市关店这一现象？

　　陆维克：家得宝、乐华梅兰的关店是需要注意的讯号。关店可能是因为没有完全融入中国市场，没有对中国消费者的需要进行深入了解和研究，而把外国的经营模式直接搬到中国。我们不可能把在英国法国的模式直接搬到中国，我们现在在中国的模式应该说是一种适应中国市场的综合模式。

　　新京报：百安居在中国的竞争战略是什么？

　　陆维克：在战略上来说呢，首先要把我们的自有品牌介绍到中国来。第二点保证我们产品有好的质量、价格和售后服务，这是我们相对于传统市场的优势。而相对摊位制来说，虽然我们的价格不存在优势，但质量保证和售后服务是没问题的。百安居的价格战略是，保证同等质量同等品牌的产品跟竞争对手一样的价格，甚至更低。

　　新京报：将不同档次的产品混在一起销售，不利于消费者选购吗？

　　陆维克：在中国，大家对品牌非常敏感，我们也做过一些尝试，把知名品牌摆在显著位置，结果供应商和顾客都更满意。我们会把商场改造得更适合顾客选购，让不同档次的品牌进行分类展示，让顾客更方便选择。

　　■ 业内说法

　　外企超市难解本土家装难题

　　●林周勇，科宝品牌全国总经理

　　首先大型建材超市是在国外成熟市场的运营模式，精装修房需要的只是来自局部的改造和更换，而在我们国内装修市场为大量毛坯房。同时国外消费者已经养成装修DIY的习惯，而这在我国也还很不成熟，要实现业主自己DIY装修还需要等上3-5年。

　　其次，家居建材超市类超市的陈列方式也存在问题，对于我国的消费者而言，大家对于装修和家居并没有成熟概念，而是需要大卖场或者家居体验馆提供体验环境，而建材超市的仓储式陈列没有办法解决体验的问题。