营造舒适而科学的购物环境

　　零售业的考核指标是坪效，即每平方米收入。要把每一平方米的价值发挥到最大，一方面得降低损耗，另一方面则是增加销售。伊藤洋华堂的办法是在有限的空间里，营造出舒适而科学的购物环境。

　　伊藤的商品不根据品牌的类别做简单的摆放，而是还原生活场景，根据产品功能的相关性，将商品周全地陈列出来。在其他超市，可能需要跨几个功能区去购买的商品，伊藤这里可以一处购齐。

　　这种陈设方式的选择源于对顾客消费习惯的分析。

　　伊藤洋华堂的每家店都不是简单照搬的模式，而是会研究每家店所在商圈的人群特征，在商品结构和销售方式做调整。

　　显得夸张的是，为了不断调整适应度，以满足顾客的舒适度和新鲜感，伊藤每年要进行两次或大或小的改造翻新。广报室主任赵梦红说：“有的改造投入甚至比得上开一家新店。”

　　借助POS系统信息实现精细化管理

　　伊藤还有一个偏执狂的特点，那就是，它几乎把情报信息研究写到公司章程里。

　　在所有伊藤高层的办公室里，毫无例外都张贴着地图，比如成都市城区地图、成都市地铁路线规划示意图、成都市购物中心规划分布示意图、成都市田园城市概念规划图、成都天府新区规划图等。它是成都第一个想到购买天气预报的零售公司。华堂规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整商品陈列。

　　三枝认为，只有这样做才能让华堂摸清顾客需求，比竞争对手更快一步对市场做出反应。

　　更重要的分析数据来自POS系统，华堂借助它来预测每种商品的销售趋势。伊藤洋华堂在日本就很重视单品管理。收银机每两个小时把单品销售信息反映在数据库中，相关人员可以根据POS系统反映的信息精确计算进货量和种类，最大限度降低损耗，尽可能减少断货情况。

　　成都的伊藤洋华堂则在总部的基础之上强化了单品管理策略。三枝要求每一个单品负责人给自己定目标，设定“万元目标”、“两万目标”等等，再在完成的基础上逐步提高提升每件商品的最大销量，从而提升整体销售额。它根据顾客需求做出的调整甚至可以精细到时段。

　　类似的思维体现在伊藤的每个管理细节中。它用生鲜带动超市，再用超市拉动商场销售。它自己形成了一套经验，根据以往的销售数据进行分析，到底是肉块好卖还是肉馅好卖，是500克好卖，还是200克好卖，再让营业员精确下单，并根据当时销售情况及时调整订单。

　　人民大学工商管理学院教授牛海鹏认为，细致到每件商品的管理虽然相对复杂，但也更能够促进销售。这也是日本零售企业的一大特色。