转型类购物中心还是“二房东”

　　曾令同认为，内动力不足是百货不愿意回归自营“正道”的关键。

　　前些年，国内大型传统百货也意识到利润下滑的问题，于是纷纷转型购物中心，竞相扩大体量，希望继续延续“二房东”的轻松角色。即宁可进行外延式发展，而不愿意修炼内功。“这实际上是一种不思进取的思维，等于跨入了另一个业态，脱离了百货原有的商业形态。危险还不止于此，目前很多人预估，中国的购物中心（城市综合体）已经热过头，泡沫越吹越大。”

　　曾令同指出，往购物中心方向发展，多少给挣扎求生中的传统百货带来了暂时的“曙光”和“甜头”。目前看来，百货的好日子还没到头，仍可延续一段时间，而只有当其真正意识到已至“穷途末路”时，才会去思变。“到了毫无退路的时候，自然要回归百货商业的本质，做好商品的经营。”

　　在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来，与“正宗”的购物中心相比，百货店转型而成的购物中心处于不利的竞争地位，这是其固有“身份”造成的。

　　他对本报记者表示，由于中国百货采用联营方式，所从事的是商业的物业管理，而非商品的经营管理。角色的异化，逐渐导致其背离应有的主业，实际模糊了百货与购物中心的界限，百货渐渐采取与购物中心几乎相同相近的经营模式。百货企业“改行”购物中心，在硬件环境等的比拼中，过去发展缓慢和顺利时掩盖的问题，今天变得突出，自然要败下阵来。“纯正”的、大体量的购物中心，由于各业态在组合上的优势，空间上的愉悦感受，购物与餐饮休闲娱乐一体，功能更加强大，而这些正是百货的劣势，因而处于被动地位。

　　发展自营须对企业架构动“大手术”

　　第一零售网创始人、知名零售专家丁利国认为，百货回归自营热议多年，但给人的感觉是“干打雷不下雨”，只为能苟活。转型需要很大的魄力和决心。在时代挑战面前，要么转型，要么灭亡。

　　他说：“传统百货，必须拿出勇气，进行革命性的变革：从体制、人才结构开始，树立全新的思维，不是小打小闹、仅仅代理几个品牌，而是在企业的整个管理体系、人才结构上要动大手术。但是，传统百货基本都是当地国有大型企业，其大多数上层管理人员，思维已经固化，要改，难度可想而知。但即使困难再大，也要有变革的决心，有壮士断臂的勇气，否则就只能坐以待毙。”

　　在丁利国看来，百货目前多数选择的是变身“地产商”，成为“类购物中心”，横向扩充建筑面积，利用所处优势地段招商，增加餐饮娱乐经营面积，同时出租柜台面积。而真正应该走的路是：成为买手制的自营高端百货，“难度非常大，非常痛苦”。这就要求企业必须建立一支对时尚品牌商品有足够敏感度，熟练商品经营管理的队伍。

　　他认为，传统百货的最大缺憾是没有将商品经营的好经验沉淀下来。而经营商品是一项精细工作，讲究细节，有盈亏风险，而非仅仅经营一个场地。此前，场地经营自然是坐收渔利，稀松平常不费力。一些国有老字号百货目前尚且可以守住黄金地段的一两个旗舰店，但终归环境要发生变化，最后一个“金饭碗”也丢失。时移世易，再大的优势也会慢慢萎缩。

　　丁利国不无忧虑地指出，目前百货经营管理人员，不是经营商品出身。进入数字时代、电商时代、品牌时代的时候，传统百货人才体系不合理。至今，有的百货招聘人员依旧看应聘者是否具有“百货经验”（懂招商、懂营销），今后应更关注员工是否懂得品牌，商品经营以及商品管理。