零售 业这两年也在寻求转型。部分 零售 商转向了金融投资或商业地产，回报率更高，但却造成主业的空心化。如人人乐，去年 零售 主业亏损超9000万元，却在今年用7亿元人民币的募集资金去购买保本型银行理财产品；雅戈尔2012年报显示，其地产收入比服装收入多了7亿元；苏宁电器在各城市有3000万平方米的土地储备，与万达不相上下，并准备兴建800多万平方米的商业综合体。综合体的本质是商业地产， 零售 商将自有业态装进去，实际赚取的是商业地产的利润。

 

　　长年的畸形发展，造成中国的 零售 企业成熟度很低。首先是规模化不足，国内排名前100位的 零售 企业所占社会消费品 零售 总额的比重不到10%；其次是资金效率低，中国 零售 企业流动资金平均年周转速度为2.4次，而发达国家同类企业都在20次以上；第三点也是前两者的结果——企业利润率低，全国超市行业的整体利润率仅为1%。

 

　　中国传统 零售 企业如此脆弱，电子商务企业的快速赶超就成为可能。这与美国的 零售 业态现状有所不同，美国是在连锁业态效率极高、IT系统和物流成熟的前提下遭遇电商的冲击，因此其传统 零售 企业虽有大批倒闭(如电路城等)，但亦有大批成功转型电商平台。统计数据显示，在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他九家都有线下业务。

 

　　这也是为什么美国电商业务在整体 零售 比例中一直未见大突破的原因——美国传统 零售 企业可以快速地将之前的经验复制到电商业务中，而中国则不行。

 

　　2月17日，苏宁电器董事长张近东在公司春季部署会议上表示，如果按照这样的趋势发展，未来十年，所有的 零售 企业都将丧失利润和生存能力。

 

　　新革命、新起点

 

　　上一轮连锁革命无非是把大生产原理应用于流通业以获得规模效应，而以电子商务为代表的本轮革命，则从渠道、供需关系、技术三方面改变了传统 零售 业

 

　　1月15日，索尼(中国)前副总裁李曦加入京东商城，担任负责公关的高级副总裁。当她第一次参加京东的高层会，听到这些年轻的高管们讨论如何在2013年让京东交易额再有100%的增长。李曦难免有些吃惊，因为她之前所在的拥有67年数码产品销售经验的日本公司，开会讨论的都是如何让本季度业绩增长超过10%。

 

　　李曦所供职的京东商城是中国最大的B2C网络 零售 商，成立十年来的年复合增长率达200%，2012年京东交易额为600亿元。同以3C、家电产品的销售为主营收入的苏宁电器，2012年收入为983亿元，业绩同比增长仅为4.78%。京东商城创始人、董事局主席刘强东告诉《财经》记者，2013年京东总交易额将超过1000亿元。若按两者此前的增速，2014年京东商城的交易规模必将超越苏宁电器。

 

　　京东商城代表的便是互联网势力。刘强东在创立京东商城时，只是想在2003年“非典”期间满足人们不愿上街购物的需求，遂将其在中关村的实体 零售 搬到了互联网上。与苏宁电器相比，两者在商业模式上实无太大区别，同样都有进销存的管理，同样在给供应商的付款上存在账期、持有返点，但两者最大的不同是，一个商店开在网上，足不出户实现购买；一个开在地面，需到门店当面交钱。同时，京东在库存周转及账期上均短于苏宁。

 

　　某种意义上，刘强东享受的是技术红利，并跟随着互联网技术与环境的成熟而积聚、爆发。这期间刘强东本人的坚持，亦是京东成功的关键。

 

　　京东规模的不断膨胀，不仅给其他产品 零售 领域以借鉴，而且使得其所在的家电、3C领域成为线上对线下冲击最大的领域之一。2012年家电在线销售占家电总体 零售 的10%，专家预计到2015年将至少占到49.8%。

 

　　刘强东称，100年的渠道变化，百货商店颠覆集贸市场，连锁店颠覆百货业，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，因为后者成本更低，效率更高，只要有15%的毛利就能赚钱。“如果永远追求50%的毛利，商业就不会进步。”

 

　　技术的发展使得电商比传统 零售 成本更低，效率更高。刘强东告诉《财经》记者，通过对信息系统的优化，比如优化分捡、配送路径等，五年间仓库的捡单率从一天一人25个包裹，增长为现在的72个包裹。若在上海地区的亚洲一号仓库建成，将大幅降低拆单率，并物流成本可再减少20%-30%。目前，传统 零售 商库存周转率是40天－50天，京东是20天－30天；传统 零售 商给供应商的账期大多在100天左右，京东是40天内。最关键的是，京东的SKU(商品品类)是对方的10倍。

 

　　刘强东还透露，亚洲一号仓库筹建了四年，到现在还没产生1分钱收益，但该项目研发小组共有600多人，投入不可谓不大。而今年京东整个物流投入将超过50亿元。

 

　　海信[微博]电器的一位经销商告诉《财经》记者，京东的应收账款周转率几乎为国美电器的两倍。当供应商转向电商企业，意味着国美、苏宁的主要利润来源——供应商的促销费、返点等被削弱，这才是京东对其造成冲击的真正所在。

 

　　但是，真正引领 零售 业变革的还不是刘强东，而是马云[微博]。

 

　　苏宁副董事长孙为民[微博]向《财经》记者表示，刘强东对于传统 零售 是破坏性建设，而马云则属于建设性破坏。

 

　　刘强东直接用电商模式打破了传统渠道格局，加入了一种新的渠道模式；而马云则用天猫[微博]平台吸引了8万个传统大卖家，教会他们利用电商模式，最终让他们自己革自己的命。

 

　　作为电商经济的最大受益者，阿里巴巴在2012年实现了成交额1万亿元人民币，超过亚马逊[微博]加ebay的总和，是全国 零售 总额的1/18。其中，“双十一”当日，75%的交易额被5%的大卖家占据，这些大卖家几乎都是线下转入线上的传统商户，如杰克·琼斯、骆驼、全友家私等。

 

　　3月27日，天猫总裁张勇[微博]公开表示，“双十一”之后，天猫的合作者们，越来越意识到电商不是销售手段，而是核心战略。从事建材 零售 的齐家网副总裁黄耀煌称，公司2012年线上销量占总销量的15%，而2011年仅为5%。网上开店和传统渠道相比，可节省60%的运输成本和30%的运输时间，渠道成本可以降低47%。

 

　　“马云抽空了线下品牌，将其重心转移到了线上，这才真正动了线下渠道商的根本。”一位有17年从业经历的传统 零售 商称。

 

　　张勇称，随着大数据、云计算的发展，阿里巴巴正在从B2C全面走向C2B。天猫去年推出了预售频道，最近正在试验以C2B的方式卖奶粉。

 

　　C2B意味着，从 零售 商主导转向消费者主导，按需定制，按需生产，这将从根本上解决 零售 商的存货问题。过去定制的成本很高，但是通过网络和大数据分析，可以将相同个性化需求的人聚合，仍然可以实现规模经济增长的需求，这也是阿里巴巴朝大数据公司方向发展的目的之一。

 

　　中国社科院姜奇平告诉《财经》记者，连锁经营被认为是 零售 业的第一轮革命，但其形貌仍是有形店铺，无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应。京东用低价冲击了传统渠道，但其本质依然是传统工业经济时代衍生出的大规模、流水线、标准化导向。以电子商务为代表的第二轮革命，从渠道(包括价格)、供需关系、技术三方面改变了传统 零售 。

 

　　以阿里巴巴为例，它颠覆了 零售 的两端：其一在消费者端，搭建了一个成熟而安全的网购环境，从信息到支付再到物流均让消费者感到了便捷，进而培养了消费者网购的习惯；其二在供应商端，利用数据挖掘，可精准地捕捉或挖掘消费者的需求，并可立即组织线上供应商资源以满足需求，进而改变传统的供需关系。目前，阿里巴巴模式被业界称为“服务平台型电商”。

 

　　2013年开始，京东商城在自营B2C模式取得成功之后，开始扩展京东第三方开放平台，预计今年交易额即达到300亿元，最终在京东电子商务业务整体销售额的占比将达到50%以上；在技术上做更大投入，提升大数据的挖掘能力；根据自己所掌握的供应链数据，向供应商提供金融服务，目前已成立独立的金融集团。

 

　　与阿里巴巴不同的是，京东是做“供应链公司”，从电子商务开始，业务将延展至物流平台、技术平台、金融业务。在整条产业链的不同环节上，提供新的价值和服务。

 

　　刘强东告诉《财经》记者，过去电商都是小打小闹，现在远没有到论输赢还是论对错的时候，竞争才刚刚开始，所有人都有机会，包括传统 零售 企业。“它们有一定的交易额、 零售 经验做基础，为什么不能成功？”

 

　　三个突围方向

 

　　电商变成了一种基础能力，成为降低成本和提升购物体验的核心。该能力使线上线下 零售 商有了共同的话语体系

 

　　传统 零售 商正在自救，虽然发力艰难，但并非了无生机。

 

　　“传统企业经历了对电商‘看不见—看不起—看不懂—学不会—挡不住’的过程，其转型多数是出于风险把控而非主动投入，这必将失败。”一位以化名“青鸟”知名业界的独立电商顾问说。

 

　　战略摇摆不定的国美就是其中的一个例证。多年前，国美集团即拥有国美网上商城和库巴网[微博]两大电商平台，互相博弈，各自发展。去年两者合并，国美电器亦改名国美集团，看似欲大力发展电商，却在集团业绩巨亏时，将本就实力弱小的电商公司大幅裁员，从而为线下渠道保留更多资源。

 

　　苏宁的决心和变革力皆有，但同样并不顺利。2010年苏宁易购[微博]成立，之后亏损两年，并在残酷的价格拼杀中，吞噬了线下门店贡献的利润。据苏宁易购执行副总裁李斌说，易购毛利率在7%，费用率则在8%左右，主要因为物流和营销成本偏高。而且，线上线下左右互搏，苏宁内部两派斗争激烈。易购2012年收入为183亿元，和京东的差距从2011年的150亿元扩大到400亿元以上。

 

　　一位苏宁总裁办成员告诉《财经》记者，依靠低价冲规模来发展电商，短期内很难战胜有风险投资支持的京东，而且对于连锁加盟型 零售 企业，只会加剧线上和传统加盟商的渠道冲突，尤其是价格上的冲突。所以一定要寻找新的盈利模式。

 

　　2013年2月，苏宁电器正式更名苏宁云商集团，其构想是：线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示、体验以及购物提货；线上卖电器、日用品、图书等商品以及金融、商旅等各类服务。同时大力发展开放平台，吸引传统商户进入，线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。

 

　　这种模式将与阿里巴巴和京东形成差异化竞争，其核心是将苏宁打造成一个O2O(Online To Offline)平台，线上线下同价，线上获取消费者并将他带到线下门店，而线下门店不仅可以提供服务和购物体验，还能成为物流配送点，即利用全国1705家门店的地理位置，完成对周边区域订单的配送。为苏宁线上最后一公里的配送，节省搭建时间和成本。