国内某民营连锁A超市位于一个社区内，超市经营面积约2500平方米，而在距离A超市约2000米还有一家大型购物广埸经营面积约一万平方米，主营一般大众市民家庭日常生活必须品及家电、服装等百货，由于购物广埸商品品种丰富，几乎涵盖A超市经营的所有品类，部分顾客甚至舍近求远前往消费，A超市的交易单数与客单价均呈现双双下滑。原来，A超市筹建时的商品配置表约90%基本是直接复制过来，开业三个月后虽有对商品滞销淘汰与新品引进，由于当初商品构成整体缺乏战略性思考定位，后虽有微调但淘汰更新速度过慢，仍与目标消费群的需求相差甚远，因此，销售业绩下滑无可避免。

毕竟顾客到超市是买东西的，如果顾客不想买的东西一大堆，想买的东西没有，顾客无奈只有选择到其它超市购买。而A超市当初销售下降时，误以为采取降价或血拼价格的战术就能凑效，能够夺回失去的市埸份额，岂料精明、理性的顾客除了冲着A超市部分特价或负毛利商品购买外，整体销售额增长仍然回天乏力。这时，A超市才真正意识到问题的严重性与复杂性！此时， A超市总部才决定成立紧急调研小组，由采购部、运营部、市埸部相关主管组成，亲自蹲点并展开深入地调研、分析。由于A超市在当时筹建时，对新店前期市场调研分析、市埸定位、商品构成定位等均没有经过周密、细致地调研分析，进驻前仅向当地辖区派出所了解商圈人口数量及家庭户数等数据就已进驻，驻店采购员由于对当地市埸渠道不熟悉，尤其对某些重点地方特色品类或品牌认识不足，在招商采购洽谈时如招商条件、入埸费用、结算方式等令当地供货商觉得太苛刻而没有合作，因此，也造成部分当地顾客比较欢迎的品牌或或地方特色品类没有引进；其次是A超市开业后的初期即3-6个月内没根椐社区商圈消费特点、购买力、顾客喜好等对商品构成进行优化并强化重点品类，从而形成自已独特的商品特色。

A超市调研小组首先锁定目标市埸圈圈的消费人口、家庭规模、收入水平以及人文化、消费习惯、地域等方面的差异进行了分析总结，并结合竟争对手的优、劣势与5WH分析重新作定位。将原中档商品的比例70%调整为60%，放弃原经营的低端品类，将中偏高品类提高到30%（主要为婴儿奶粉、进口食品、进口个人清洁护理类）以满足或贴近小资家庭对生活品味的需求，并兼营10%高档商品。同时要求采购部据此引进商品及物价部订价时均须严格遵守。并确定了以生鲜“菜篮子”为龙头，并对A超市每一个部门或部门下的中分类商品定位均须围绕门店市埸定位来展开，如生鲜部的定位是中高品质、新鲜、吸客、聚客、保销售，如生鲜部门中的蔬菜、鲜肉、水产、水果等均是社区民生必需品，每一个品类定位也会有分别如蔬菜的定位是低毛利、聚客、保销售，蔬菜是商圈内顾客每天频繁消费的民生必需品，顾客每天都会购买，因此，每一个品类必须保持约20-30%的低价以保持低价形象；而水果的定位则是吸客、聚客、保毛利、保销量。

调研小组结合POS系统的1-6月的动销商品分析发现，有22%的商品处于滞销或零销售状态，缘于在做商品结构设定的时候没有结合当地消费习惯做综合的考量。调研小组调出A超市近几个月来的销售总额的同比、环比分析等进一步数据分析发现，A超市销售额下降幅度最大的属食品部，占下降总额占46%，其次属非食品下降占36%，生鲜部占18%。于是调研小组重点对食品部、非食品部的商品构成进行重新分析，如食品部分别对各个类别如饼干、糖果、粮油、饮料、奶粉、保健品、凉果蜜饯等中分类进行畅滞商品销售排名以及销售额与毛利率的交叉分析，如发现休闲食品品类经营过深，品牌过多、过杂予以优化并淘汰约50%单品数。