第一代购物中心，大多由百货的形态演变而来，保持着大量百货的痕迹，因此百货主力店所占的比重也比较大，通常包括1-2个百货主力店或者一个百货一个大型超市两个主力店。由于处在购物中心的萌芽阶段，很多项目前期市场定位不准确，往往经营几年坚持不下去就被市场淘汰，那些生存下来越做越好的项目都是通过及时调整定位，不断调整业态构成、品牌组合等策略和措施成长起来的，因此第一代购物中心培育期较长，能够存活到现在的购物中心大多经过多轮调整（包括上海正大广场、广州天河城、正大广场等项目）成熟起来的。第一代购物中心产权形态比较多样，多业权与单业权同时存在，多业权的项目比较难于调整改造，这也是许多项目因为产权问题不便调整贻误了时机而被市场淘汰的原因。

正大广场定位调整案例：2002年10月18日，历经9年建设，总投资达4.5亿美元，正大集团在中国最大的时尚地标，正大广场正式投入运营。虽然有正大集团强大支持的天时，并且占尽浦东陆家嘴黄金地段和“唯一大型购物中心”的地利，正大广场在运营初期阶段却非常艰难。事实上直到2005年8月，这座当时开业已近三年的超级购物中心，只有45%的出租率，其6楼之上的五层楼面几乎全部空置，一年的租金几乎无法平衡运营、管理的成本支出。2005年8月，正大广场调整了运营团队，在经过充分的市场调研分析后，“将广场定位为中产家庭提供一站式购物休闲服务的现代家庭娱乐购物中心。” 正大广场的经营者选择舍弃流动性高的游客，而牢牢把握住可持续消费和粘度都高的中产阶层家庭，让正大变身为一个中产家庭消费、娱乐、生活的购物中心。中产阶层的家庭不需要经常购买高端品牌的产品，他们需要的是价格适中同时兼具品位和品质的商品。因此，正大百货在品牌组成上，更多向时尚女装、潮牌和个性化的品牌靠拢，这样反而将正大百货的客流拓宽并形成更加稳固的持续性消费。为了突出餐饮和家庭娱乐功能，正大广场在餐饮、娱乐和教育方面投入很大力气。汇集了70多家中高档餐厅的正大广场成为上海美食的新地标，每天为无数追求品味与时尚的顾客提供着高质量的餐饮服务;引进全球最大的玩具及婴幼儿用品专门零售商玩具反斗城，华东地区最大的汤姆熊游乐中心、浦东地区首家五星级主题式电影院、以及完善的健康美容服务会所和儿童创意培训中心等。总之，正大广场焕然一新，为家庭、消费和娱乐带来了更加丰富的内容和选择。这样的结果，当然是经营上大获成功。广场日常的日均人流量从原先的4万人次左右增长到到18万人次，周末高峰期的日人流量更可达2 6万人次，正大广场拥有大批忠实的家庭消费者，已经成为名副其实的华东地区颇具规模的“现代家庭娱乐及购物中心”，产业估值由30亿一跃为上百亿。

第二代购物中心，随着城市的快速扩展，第二代购物中心向城市外选地开发，开发的面积也较前一代更大;吸取第一代开发的经验和教训，第二购物中心已形成完整的开发运营体系，市场定位准确，培育期缩短;业态组合基本是主力店（百货或超市）＋次主力店＋小型店中店的格局;产权单一，基本是自我开发的自持物业，也不排除少量的整租物业。第二代购物中心最大的特征是开发模式日渐成熟，可在全国各地快速复制。万达广场就是这一模式的代表。

第三代购物中心，定位更加清晰准确，更加细分消费群市场，出现各种“主题化”的购物中心，例如大悦城以“国际青年城”为定位针对青年白领消费群;购物中心更加注重环境氛围的营造，环境大气而舒适，更加注重体验式的消费过程，甚至提出宁愿牺牲空间也要保持一定的氛围的理念;与第一代环形动线，第二代直线行动线不同，第三代更多采用弧线形动线，使购物者不会因为过长的动线而感到乏味;坚持可持续的商业经营导出物业增值、品牌增值的商业地产运作理念;项目可进行复制，但复制速度没有第二代快，更讲求在品质和特色的基础上进行复制;不太提倡购物中心内必须要有大型主力店的理念，通常用几个次主力店来烘托卖场档次，更希望通过品牌的精选和组合来提升卖场的整体品质。

综上所述，我们可以总结出第三代购物中心代表着当今购物中心的发展方向和趋势，具备了所谓现代化购物中心的特征。