百思买模式回归到商业本质，试图改变中国不成熟的商业生态和中国人的消费观念，但同一种商业模式不会适用于两种截然不同的商业生态。百思买在理想与现实中感受到不可逾越的鸿沟，怅然离场。

    2011年2月，全球最大的家电零售商美国百思买(BestBuy)宣布，关闭在中国的所有9家门店。

    百思买在中国征战五年最终失意退出，这一商业案例堪称中美两个不同商业文明形态相互冲突的缩影。两种来自不同商业环境的商业模式，2006年在上海碰撞在了一起，以中国之大，仿佛可以各安其所，但现实没有兼容，只有征服与被征服。

    这两种商业模式，一是以“为顾客提供最大化的增值服务为核心价值”的百思买模式，一是以“为厂家提供最大化的产品销量为核心价值”的苏宁国美模式。两个成功的商业模式，背后都有符合当时当地特殊商业背景的深刻逻辑，并非放之四海而皆准，所以百思买与中国人的消费观念斗争了5年，始终水土不服，最终不得不偃旗息鼓。

    好模式究竟是怎样的？

    2010年，共有941家连锁店的百思买收入497亿美元，占有北美家电市场18%的市场份额，再次稳坐全球家电卖场的头把交椅。过去5年，在低价格、低利润已经成为零售商紧箍咒的时代，百思买却保持着毛利增长25%的强势纪录。它是怎样做到的？

    事实上，1966年成立于美国明尼苏达州的百思买，最初也只是一家靠打价格战跻身美国家电零售第二阵营的普通企业。上世纪90年代之后，它从产品导向变为顾客导向，确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提供最大的增值服务作为企业核心竞争力。

    以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货”方式从厂家低价“买断经营”；不再使用厂商派来的促销员，同时把售货员的提成并入薪水；自己培训售货员熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品；产品自行定价；厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物；然后，细分出让自己赚钱最多的消费者，将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品；让雇员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者……凭着这种与苏宁国美完全不同的商业模式，百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售赚取差价。

    大卖场的产品布局，往往能体现它的战略思想。走进百思买退出之前的上海徐家汇(15.34,-0.45,-2.85%)店，你就可以体会到什么叫“顾客中心战略”——

    第一，笔记本电脑按使用功能分“入门低价”、“旅行轻便”、“高科技”等几个专区；面对按尺寸从小到大排列的满满一整面墙壁的LCD，顾客比较的重点变成了功能、画质等要素，而非品牌。纵观整个卖场，厂家的品牌标识等难以察觉，统一代替为一样的文字说明。一进入门店，就让人深深感受到百思买不是以突出厂家品牌来吸引顾客，而完全是站在如何满足顾客功能性需求的角度来考虑问题；

    第二，突出顾客体验，营造独特购物环境。没有热热闹闹的音乐，没有花里胡哨的促销彩旗，整个卖场安静、舒适。