尽管成立以来便遵循着高速膨胀的逻辑，但“再这样下去，几个股东估计也不愿让凡客再做一轮Pre-IPO的融资”，一位接近凡客的人士说道，“因为股权稀释后，大家的控制力都会比较弱。为了尽快让财务报表上有利润，实现上市，收缩一下战线是很正常的”。

　　在互联网领域，这种“大跃进”的思维其实并不鲜见。2006至2009年间，敦煌网的增长率亦高达1771%，成为电商领域中成长最快的一家公司。今年成立的窝窝团在草创3个月时，已经发展成一个5500人规模的大盘子，并在7月获得约1.2亿元的全国销售额，跃居团购网站第二。高朋网今年上线之初，其“高薪挖人”和惊人的扩张策略更是闹得沸沸扬扬。据一位高朋的离职员工称，最疯狂的时候，每天进入公司的新员工数都超过50人。

　　邓华金则举了一个真实的案例：一家财大气粗的B2C公司，成立伊始便从百度招搜索的人，从淘宝招运营的人，从腾讯招产品的人，再到沃尔玛招采销体系的人。“他们认为这样一来就能建立起中国最好的电商公司，但最后发现自己的战略大框架其实都没想好，企业文化也不行”，于是短短几个月后，这家公司烧完几亿元的资金便关门大吉了。

　　失控和刹车

　　太容易复制的模式，近乎盲从的跟随者，让所有电商、团购企业疯狂地追求规模的膨胀。而当潮水退去，窝窝团、高朋网的裁员速度和气魄却几乎和当时圈地时一样，像极了2008年时的视频行业。当下的裁员潮，很容易让人联想到2000年的互联网泡沫，那时，纳斯达克综合指数从2000年的3月10日5132.52点的峰值暴跌，IT行业的市值在此后的两年内蒸发了5万亿美元。时隔11年，电子商务是否会重蹈覆辙？

　　对此，谢文认为，此次的网商寒冬与2000年有着本质的不同。2000年，互联网公司处于“集体无知”的阶段，各种配套设施发展极不完善；而如今，互联网行业的盈利模式比以往更加清晰，环境总体正常，只是在局部领域出现过热的现象。在这些领域，VC过度兴奋，模式大量雷同，“用一个词形容就是欲速则不达”。

　　在不少分析人士眼里，“凡客之前冲的太猛，现在是时候踩刹车了”。 不可否认，对于高速膨胀扩张的电子商务企业来说，最大的问题往往是内部的管理问题，因为增长太快而无暇去优化团队和管理。人员冗余便是一种典型的表象。

　　事实上，互联网公司内，类似凡客这样“储备人才”的做法十分常见。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用却还没想好。现金充裕的时候，许多公司会先把人抢过来，以便给竞争对手形成压力。”浦思捷称，类似腾讯、阿里这样的公司都存在这种情况。

　　但这种做法的弊端是，企业在大量吸收新员工时并未给他们安排具体的职能，员工常常很空闲，找不到方向，也没有产出。而公司又会觉得新人没有产生预期的效益，于是给出负面的反馈，导致恶性循环。“这样循环一段时间后，离跳槽或裁员也不远了。”

　　除了人员的粗放管理，过度追求规模化的增长也让企业在运营和控制方面稍显逊色。

　　这种现象或许可以从V+平台的供应商张欣(化名)的例子上得到印证。“我们在V+平台上的销售额并没有明显增长趋势，流量、转化都不是特别好”，张欣说道，“V+不断地要求品牌商打折，它的扣点又很高，合作伙伴变得无利可图。”换言之，平台把规模做大了，但商家却感到动力不足。

　　在此基础上，凡客之前海量投放广告的增长模式如今似乎也遭遇到挑战。尽管海投广告加低价策略能轻而易举地为凡客带来订单增长，但随着广告成本的节节攀升，转化率又没有太大变化，广告的ROI(投资回报率)较此前已很难做到理想的回报。Alexa数据显示，凡客眼下的用户量、页面访问量等数据几乎和半年前持平。