“它的成本铺得很高，但做广告、请代言人对销售的促进作用并不大，”张欣指出，“凡客的核心消费群是价格敏感型的，公司的产品并不会因为名人代言后就能提高单价。换言之，你每打一轮广告产品能卖的更贵一些，你就是成功的，反之就是失败的。”

　　如今，随着电商整体环境日益白热化，广告单价逐年走高，新进入者越发频繁，“每一个小的垂直领域的增长率都很难保证”。对凡客而言，裁员只

　　是一个被动的过程，背后的问题很可能是企业的发展遭遇瓶颈——譬如在规模增长、毛利水平等方面出现问题，导致成本和现金流无法满足团队的成长。

　　这种情况下，先知先觉的凡客提前做了减法——除了裁员外，也包括降低网盟合作佣金，比例自16%调低至10%。据悉，此举至少可以给凡客带来两千万的利润。

　　如果说凡客的“冒进”体现在广告投放与人员招聘上，那么高朋在中国面临的问题就更“幼稚”一些。毕竟，团购是一项基于本地化生活的服务，要求决策者对各地的消费习惯十分熟悉。在这一点上，完全由老外管理的高朋显然表现得不尽如人意。

　　用浦思捷的话说，高朋渴望在中国市场做到专业的程度，“但最后发现，之前想的十件事只做了两件，这两件又都失败，接下来的8件也不想做了。而公司招人的节奏是按照此前想的做十件事来招的。”

　　打个比方，高朋网希望网站上的产品全由自己来拍照片，这就需要请专业的摄影师，但团购产品的流转速度非常快，许多诸如餐饮类的团购并不需要网站专门去拍。在此基础上，高朋网认为在推进具体业务前，必须先把各地的架构搭好，这导致公司在收入不多的情况下，成本却急剧上升，很快入不敷出。

　　而在谢文看来，互联网企业的成长可以分为几个阶段，100人以下的规模是“无痛经营”，而发展到100至500人时，就会出现正规化的层级、部门的利益和沟通难题等，这时公司很容易面临管理不良的挑战。从500人到1000人，一般互联网企业要经历三五年才能过渡好；而从1000人到1万人，互联网企业可以很顺利的跨越。对年轻的团购企业来说，短期内建立庞大的架构显然是不理智的，何况，“团购企业的一大特点是在各地建分公司，相比一般的互联网公司，它们还要面临标准化与效率的难题，其中的难度更大”。

　　进入壁垒和资本泡沫

　　就在去年3月，团购网站还如雨后春笋般不断涌出，却在不到一年半的时间内，就如樱花凋谢般谢幕。面对如此的大起大落，邓华金的解读是，“团购和电商企业近两年最大的特点就是同质化，这是此番裁员潮反映出的核心问题”。全国五千家团购网站一窝蜂地做同一件事，导致产品全线打折，人工成本和营销成本直线上升，团购的商业环境及其恶劣。

　　今年8月，人人网旗下的团购网站糯米网的财报显示，公司今年二季度总营收仅为110万美元，运营开支达到560万美元，净亏损达450万美元。然而和动辄几千名员工的竞争对手相比，糯米网的运营成本已属良好，截止到6月23日，公司的员工总数仅为499人。

　　相比起团购，已经上市的一些B2C公司同样不容乐观：当当网今年第二季度净亏损440万美元，同比增加了60%。浦思捷指出，电商的特点是传播速度快，资本又频频加仓，导致大家对市场的拼抢尤为激烈。“地面商场的拓展和选址讲究时间差，如果别人比我早半年进驻商场，我再进入就很难。但电商并非如此，各种网站的广告位是海量的，只要有资金，就有可能后来居上。”正因为此，各大B2C在产品、营销领域相互抄袭，竭力跑马圈地，先行者要树立竞争壁垒十分困难。

　　今年上半年，一线团购网站融资总额占行业融资规模的80%，在邓华金看来，“团购业的冬天或许是个契机”，因为只有等资本的泡沫破灭，健康的企业依旧生存下来，行业的转机才会到来。

　　眼下的种种迹象表明，团购网站已充分意识到粗放式竞争的弊端，正试图寻求更加精细化的发展模式。易观国际在今年2季度针对国内团购市场的数据监测报告认为，团购模式的差异化已经开始显现：拉手网试图成为综合性的团购交易平台，商品类交易的比例越来越突出；24券今年二季度在每日团购之外，增设了商城频道；而聚美优品在限时特卖的基础上，正式向B2C模式进行过渡。

　　在邓华金看来，差异化的一种方式是在电子商务生态系统找准自己的位置，“电商产业链里，有做供应商的，有做软件系统的，有做物流的，有做营销和分销的，有做用户分析的，每个公司找准自己的定位和优势十分必要”。第二，如果在规模或用户体验方面做不到差异化，这样的公司最终也会被收购或倒闭。毕竟，用户的习惯会越来越统一，“没有人会同时记很多个域名”，企业要做的就是先入为主，尽可能地增强用户的黏性。