2006年6月，百思买以1.8亿美元收购江苏五星电器75%股权曲线入华。半年后，百思买在上海开出第一家自有品牌门店。但百思买在中国仅仅开出9家自有品牌门店。

　　缓慢的开店速度很大程度上源于百思买模式带来的店面运营成本压力。和国美、苏宁收取进场费、厂家包销不同，百思买采取自己采购商品、自有员工销售的模式，这意味着其更大的经营成本也需要更高的利润支撑。

　　徐家汇店称得上是百思买彼时中国区经营最好的店铺，鼎盛之时年销售额达到4亿元人民币，但即使这家店也是到了2010年才开始赢利。

　　2011年2月，在内外环境的压力下，百思买关闭了旗下中国区的9家门店。百思买也曾想通过“革命”手段来改造其中国模式。让厂家派驻促销员、按照品牌来分割展示区、拉长账期 实际上，百思买花了整整5年时间来调整经营模式，但收效甚微。在普通消费者的眼中，百思买物美价不廉的形象已经成形。

　　事实上，“为顾客提供最大化的增值服务为核心价值”的百思买模式，和“为厂家提供最大化的产品销量为核心价值”的国美、苏宁模式，两种都曾被证明为成功的商业模式，都有符合当地特殊商业背景的深刻逻辑，行业观察人士余不讳就认为，百思买没有把自己的定位与发展思路想清楚。

　　他认为，如果定位于高端人士与时尚一族，那么按照既往的模式在上海这样的城市，开一两家就够了。然后，留下火种，等待中国消费者购买力的上升和消费习惯的理性化，再从高端向中低端切入。

　　如果定位于大众消费者，那么，百思买就必须把运营成本和零售价格大大降下来，以保证与国美相比具有竞争力。前景成疑

　　再次卷土重来，但百思买所面临的环境和问题没有丝毫变化。

　　国美、苏宁每年开店数量均达到300多家，各自门店数量已经逼近2000家，相比之下，百思买则是势单力薄，在规模和价格方面依旧无法与之匹敌。

　　另一方面，对于热衷打折的消费者而言，他们对于百思买式的体验、服务并不买账。“许多人都是带着看国际大卖场的猎奇心态来的，甚至把逛百思买当作周末娱乐项目。”一位百思买老员工回忆称。

　　而新的“高端门店+电子商务”的路径也未必能够一马平川。

　　苏宁、国美们过去两年间都已开始了高端精品店的布局。随着运营模式、供应链和服务落地能力的加强，百思买此方面的优势已经越来越微弱。

　　而百思买寄予厚望、希望改变格局的电子商务，亦挑战重重。它既要迎战京东商城等新生代的网上电子商城，同时老对手国美、苏宁也已经完成了电子商务的初期布局。