他介绍，金客隆基本上是通过内部培训培养管理层，他们更能快速理解并融入金客隆的企业文化。但这样做人才需要慢慢培养，就给新店拓展带来了困难。如何有效利用内部培训和外部招聘，打破用人瓶颈是金客隆需要解决的问题。

　　“在金客隆，员工满意与顾客满意同等重要，我们甚至追求先让员工满意。”赵兵说，员工有了工作热情自然会对顾客照顾周到，这种连锁反应会让金客隆进入良性循环。

　　我们不怕竞争

　　在2006年到2009年短短3年间，家乐福、乐购、大润发、华润万家等国内外巨头纷纷进驻唐山市场。

　　“唐山的确是一块吸引人的肥肉。“1999年，时任河北保龙仓商业连锁经营有限公司董事长的秦宏曾说，唐山有过一年内奔驰挂牌400辆、宝马挂牌500辆的历史，也是中国城市GDP中“3000亿俱乐部”成员，市场空间毋庸置疑。

　　在机遇与压力并存下，金客隆走上了差异化采购的道路，直接到四川、上海、浙江等全国各地的生产基地进行采购，形成了更适应商圈需求的商品结构。

　　2007年，金客隆开始生鲜自营。“现在在本土市场，我们已经可以掌握定价权了。”赵兵说，他们生鲜方面在唐山一直比较有优势，但也遇到了问题。因为乡镇居民基本可以实现生鲜自给自足，市场开拓并不容易。生鲜技术人才缺乏也是金客隆要面对的难题。赵兵表示，金客隆还要学习永辉的生鲜模式，争取有所突破。

　　现在，金客隆已经在库存控制上有了明显优化。门店需要什么就采购什么，力争做到总店没有积压。金客隆的自有配送中心也是24小时运作，生鲜每天早上5点开始配送，非生鲜产品下午配送，配送半径在150公里内。“金客隆要将现有25亩仓储中心扩张到200亩。”赵兵告诉记者。

　　除了差异化采购，不断学习也是金客隆巩固发展的重要方法。赵兵回忆，刚开店时，大部分都是他亲自出去学习，然后回来分享给管理团队。后来门店多了后，店长也有了外出参加交流学习的机会，但他们回来后也要自制课件，分享给员工们。在培训方面，金客隆培训部每半年做一次调查，明确员工最需要的培训内容，根据调查结果有针对性地进行培训。

　　除了公司统一巡店外，金客隆高层每月还必须有5天时间到门店进行检查，考核标准是否执行、是否到位，店员与组长、店长关系是否融洽，顾客对超市有怎样的评价等等。

　　2011年，金客隆又购买了商业地产项目，进军百货业态。“我们要把百货和超市结合起来，寻求更有效益的规模化经营，分得唐山地区百货市场的一杯羹。”赵兵说。