渠道“下沉”时代，群雄逐鹿二三线市场。受“家电下乡”、“以旧换新”两大政策的推动，立足于二三线城市的区域家电连锁企业近年来得到了凶猛发展。如今，它们甚至成为除国美、苏宁，外资家电巨头之外的家电零售“第三极”。

　　不过，我们同时也看到，国美、苏宁在二三线市场的投入力度不断加大，一些新的渠道也在冲击家电零售原有的市场。另外，区域零售商自身也有一定局限性。

　　如今，在“家电下乡”、“以旧换新”两大政策即将退出之际，在国美、苏宁两大巨头步步紧逼之间，在新生渠道冲击市场之时，传统的区域家电企业如何“突围”。

　　大渠道倾轧

　　国美、苏宁加大对二、三线市场的布局，它们依靠强大的采购规模以及资本、品牌上的优势，对区域零售商产生巨大的冲击。另外，国美、苏宁通过与品牌商“签约”、“买断”的方式获取独家的商品资源，对区域家电商来说更是一种考验，对此，区域家电如何应对？

　　张小平（江西四平家电连锁有限公司总经理）：国美、苏宁等大型渠道商在采购规模、品牌优势上确实有区域家电无法比拟的优势。不过我们也可以看到，国美、苏宁等全国扩张的连锁企业，由于其体量大，管理层级多，在二三线市场门店经营和成本控制上没有区域家电企业那么灵活而有效。

　　因此，区域零售商应该把握好自己在当地的渠道资源、门店资源以及对二三线市场的熟悉做好差异化经营。以四平家电为例，与国美、苏宁这种依靠租赁场地和向厂家征收通道费用的“卖场式”经营模式不同，四平家电所有的商品都是自营的。对于前者，零售商向厂家征收费用，厂家派驻促销员，零售商没有对商品的定价权，从而对市场的反映不够灵活。对于四平来说，由于所有商品都是自己代理，销售人员也是自己员工的，因此可以采用“一店一策”的灵活策略，根据不同门店所处的商圈不同，采用不同的价格体系以应对市场的需求。

　　王二水（家电连锁业资深战略专家）：区域家电要想保持竞争优势，可以采取以下三种策略。首先、加强自身在本土的市场覆盖，以提高占有率。在二、三线市场代理制依然盛行的背景下，特定市场下的话语权依然可以使区域家电企业获得一定的竞争力。但同时必须考虑如何使密集开店不会降低单店回报率；其次、提高品牌高附加值，增加客户忠诚度。区域家电企业一般在当地发展多年，在口碑、物流、售后等方面具有一定的优势。通过服务、异业联盟、情感沟通，等等，增加品牌的附加值，在一定程度上降低价格敏感度，增加整体竞争力；最后、联合其他区域企业，以联采获取规模优势。区域家电企业之间的联合已经到了势在必行的地步。随着国美、苏宁向二、三线市场推进，局部的区域家电企业将会成逐步被迫退出市场。2002年至2008年期间，一、二线市场的家电连锁企业基本完成了推出市场舞台的格局。未来五年，历史不排除会在二三线上演。这个时候，没有联合的区域家电企业，必定有部分企业会被淘汰。

　　吴鹏（北京中怡康时代市场研究公司渠道总监）：国美、苏宁通过“签约”、“买断”的方式获取独家的商品经营权，目前也仅限于经营状况欠佳的某些品牌而已，这些品牌需要借助强势渠道的力量来拓展市场。相比较于欧美发达国家的市场，中国家电市场品牌数量众多，商家可选择的余地很大，因此，这种买断不会对区域连锁企业构成实质性的影响。

　　全国性家电连锁企业获得今天的地位，有其历史必然性，区域零售商应该学习其先进的信息管理系统、引领消费市场趋势的营销方法，将其本地化、规模适度化，从而加快资金周转、减少库存压力，保证在销产品适销对路，最终实现厂商双赢。

　　事实上，多数制造企业还是非常愿意帮助区域连锁商快速发展的，区域连锁商应该借此机会加强与厂商的合作，在其具备优势的区域范围内与制造企业建立更紧密的伙伴型关系。随着消费需求多样化，以及买方市场的到来，消费者在渠道环境中的地位发生了根本性的变化，渠道权力极速向最接近消费者的零售环节转移，制造企业与零售商之间纯粹的交易和单一控制关系均无法适应新环境，必须建立更加紧密互动的伙伴关系，实现制造企业与零售商的资源互补型战略合作。