2012年，可以说是中国零售业最充满挑战的一年。通货膨胀居高不下，各种相关原材料、燃油价格及运输费用都在不断做涨价的动作，经常性费用不断在升高，但工资停滞不前，全球也在持续因金融动荡引起的不安定。

　　詹斯敦指出，在这种情形下，零售业怎样做好供应链的管理就变得非常重要，即如何在良好的成本控管下，同时又透过新的技术、智能设备、社交媒体或者渠道去跟客户建立更紧密更好的关系，借由供应链去提升他们的竞争力。

　　“尤其在对于多渠道的零售未来，供应链在其中扮演的角色非常重要。我不敢说传统零售商供应链系统百分之百要更新，但不断的改变和改善是必要的。”詹斯敦说，目前国内很多零售商只有一种供应链流程或模式服务于他所有的客户，这样的模式是不对的。不同客户有不同购买的动机、时间，消费者有不同的购买习惯、不同的需求，也愿意付出不同的价钱。比如高端客户因为时间的关系是不计较价钱不计较优惠的部分，只要买到他们想买的东西，不同的东西。因此，零售商需要架构不同供应链的方式。

　　不否认，供应链听起来很简单，但做起来非常复杂，对于传统零售商而言是很大的改造。毕竟，零售企业的供应链大部分是成品，是可以正常销售的商品的管理，不同于工业品原材料和半成品的管理；除了自有品牌外，零售商和供应商之间的相互依赖性并不如工业品强，而且快速消费如超市大卖场往往销售几百上千种品牌，分类多，面对的对象也比较繁杂，需求供应的规律不尽相同，零售企业的供应链很难建成象丰田那样紧密型的供应链的关系。

　　据了解，目前我国零售企业在管理供应链上有的仅从物流的角度来规划和管理供应链—虽然会设置供应链总监或物流总监，但这些管理岗位往往负责供应商送货到配送中心，然后由配送中心配送到门店的过程，对于门店内部收货－销售货架比较少的创新；有的仅关注内部的流程，零售企业往往关注内部的供应链建设，但很少以协作的眼光来管理供应商－零售商这一端；对于供应商的合作，只注重信息的交换甚至单向传递，不看重流程的整合。

　　尤其是很少有零售企业以价值链的眼光来评价管理整个供应链的。对供应商以通道费用来作为主要谈判目标，缺少优化整个供应链成本和效率的动力及迫切性；供应链的信息化认为是ERP 的一部分，而不是独立的SCM架构。

　　詹斯敦表示，过去十年中国零售商没意识到，是因为主要精力都放在规模的拓展上，但下一个十年不光是渠道和价格战，对零售商而言是更应该一个供应链之战，谁供应链做得好谁就会有一个大的突破。实际上，零售业把供应链做得好的话，反映到利润、成长量、包括库存的天数，都比不重视供应链的公司来得有区别。

　　不过，零售企业的供应链建设应该放在整个流通产业背景和信息技术背景下，以增加零售企业供应链整体过程中创造的价值，是零售企业供应链应该突破的方向。有业内人士如是建议道。