在即将过去的2012年，连锁零售企业的销售额出现了增幅下降的趋势，如何适应这种新的发展节奏，是零售业面临的重大挑战。这样情况下的中国零售业面临着与上世纪90年代的日本十分相似的困境。
　　《中国商界》杂志专访首都经济贸易大学教授陈立平，借鉴日本零售业的成功经验，帮助行业找到新的增长方式。

　　《中国商界》：进入20世纪90年代以来，日本由于经济的衰退、人口的老龄化和少子化、消费需求的多样化以及大店法规制的缓和等外部环境的变化，过去兴旺一时的GMS和百货店业态面临前所未有的挑战。看来现在的日本和未来的中国非常像啊！

　　陈立平：的确是这样。日本的情况是这样的，首先由于大店法规缓和带来的店铺激增以及严重的店铺同质化，使GMS和百货店业态开始陷入激烈的价格战和消耗战。其次，由于GMS和百货店大多采用“一站式购齐”经营方式使其难以实现差异化战略。并且随着收入水平的提高和生活方式的多样化，单纯的低价格已难以满足消费者需求。因此在激烈竞争的环境下，一些过去缺少经营创新积累的GMS和百货店企业首先败下阵来。

　　《中国商界》：那之后的日本是怎么走出这样的困境，完成了第二次流通革命的呢？

　　陈立平：日本的第二次流通革命最大的成功者是以经营特化商品为主的优衣库。优衣库针对当时百货店和GMS服装“委托贩卖制”（类似中国百货店的联营制）导致的价格虚高，通过生产—物流—销售的全供应链的垂直整合的零售制造业态模式，实现彻底的低价格从而取得了巨大的成功。

　　《中国商界》：除了优衣库，还有走其他路线获得成功的企业么？

　　陈立平：在此之后，走同样路线的大创百元店、通过PB商品开发实现低成本高毛利的7—11等便利店、通过产销联盟的实现低价格的药妆店、全部PB商品开发并实现个性化的无印良品等业态，通过整合供应链为顾客提供价值在20世纪90年代中期后开始大放异彩。另外，近年来在郊外购物中心、奥特莱斯等大型商业集聚的推动下，以突出文化特色、地域特色的个性化专门店、专卖店在日本得到了迅猛的发展，经营创新和业态创新的速度不断加快。

　　《中国商界》：7-11在美国、日本和中国的发展方向好像有很大的差别？

　　陈立平：对，它是根据不同的环境制定了不同的策略。在美国，7-11最开始是制冰起家的，随着冰箱的出现，它开始转行。依托美国成熟的公路系统，7-11在加油站开店，主要针对的顾客是开车的成年人。而在日本，7-11针对的顾客群是居住在公寓中的单身男性上班族。开店选址靠近公寓社区，并大量出现24小时店，因为这群顾客经常加班至深夜，所以店里即使很晚也会提供便当夜宵。同时，7-11发现这群顾客的特点是晚婚的，一般在四十岁之后才会成家，因此他们在店内设杂志架贩卖成人杂志，在日本受到单身男士顾客的很大欢迎。而在中国，7-11的顾客群变为写字楼中的白领女性，他们开店选址也多在写字楼周围。7-11对此采取了很大的改变调整，有些店甚至不再将酒类上架。

　　《中国商界》：中国的便利店能学习7-11的模式吗？

　　陈立平：7-11这种便利店的连锁不同于特许加盟。因为食品的制作存在相当严格的标准，而确保每家店都能做到这个标准，靠加盟是很难做到的。要确保这个统一的标准落实就需要一个非常完备的系统来支撑。没有系统，加盟只是白谈。这个系统需要建设物流中心、配送中心、加工中心、信息后台等等，同时还要有强大的自有品牌，这就要付出大成本才能见成效。这么大的成本你要有多少赢利才能赚回来？因此产生了瓶颈，需要非常密集地开店才对得起这么大的成本，这就是7-11要在中国做的，也是不少中国企业想做却很难做到的。