在乐城购物中心的基础上，我们将来发展三大业态布局社区商业，一是以“乐城生活广场”为商号的精品卖场和小型商业Mall；二是以“乐城社区店”为商号的标超连锁；三是以“乐城微超”为商号类便利店连锁。公司计划在第一个5年，完成5家精品卖场，100家社区店，300家微超的建设和拓展。

　　吴金宏：我所理解的社区商业是，在未来有一天，我们的企业可以全面解决当地消费者衣、食、住、行等生活问题。为此，我们开发了“虚拟购物中心”模式，就是以我们金好来的数十家生活超市、一家女子百货店和一家金好来餐饮为依托，与其他商户形成联盟，统一发行金好来购物卡。目前在巩义当地，有48家联盟商户都收我们的卡、券，用券可以参加当地的跆拳道、学习班等。在一次中国黄金（金好来的联盟商户）促销活动时，收到了金好来80万元的券，互惠互利。

　　与商户联盟后，我们还做共同促销，除了会员系统，金好来建立了一个资料库，把所有覆盖城乡和企事业单位所有信息统计起来并分类，有针对性地发送促销信息。比如联盟商户雅戈尔要促销，就让男性收到促销信息；如果女子百货做促销，则让女性会员收到信息。

　　金好来之所以得到消费者认同，也跟我们的卡、券用途广有关，甚至用纸券可以打车租车，未来我的设想是用金好来的卡、券交付各种生活费用，比如电话费、水电煤费等。

　　问题二：如何做有差异化的社区商业营销

　　Ｑ：与传统大卖场比拼价格的粗放式营销相比，社区商业的营销更注重人性化和服务功能；社区商业如何做好营销服务，增加顾客的黏合度；随着微博和社交网络的发达，社区商业如何利用好这些新型平台做好营销都是考验。

　　Ａ：将营销由冷冰冰的价格促销转向人情味十足的价值营销；与时俱进，采用社交网络和微博营销，充分利用社区的广告平台，如小区宣传、楼宇电梯、户外广告等；与社区居民搞好关系，展开座谈、联谊增加情感联系。

　　胡春才：社区商业最突出的特征就是以差异化来满足消费者的个性化需求，而在消费者个性化需求中，非商品性需求（诸如快递、各种缴费项目、买火车票、买各种演出票，甚至是代看小孩等等）、情感诉求的需求（比如到你店里你能够喊得出他的名字，他来买肉，你立刻知道他买多少、想怎么烧着吃、想买哪一块肉等等），当社区商业充分地满足了消费者的这些需求以后，社区居民的生活质量便迅速地提升了。因为大卖场的以量取胜的时代已经过去了，现在是以质取胜的时代了，我需要的东西恰好能够提供，这便足够了，这也是7-11等便利店在日本和中国台湾、香港等国家和地区日益兴旺的最核心的要素。

　　因此，社区商业的营销自然无法走传统大卖场的那种纯粹价格促销的老路了。比如7-11就经常搞Hello Kitty的集换活动，即利用小朋友们对Hello Kitty的喜爱，推出系列珍藏版的玩具或纪念品，只要你在店内买足多少商品就可以获赠或换购一款纪念品或玩具，这样会引得小朋友们相互竞争，激起他们长达半年的购物兴趣，这是哪一种价格促销能够做到的呢？而且小朋友们在竞赛搜集这些纪念品的过程中，培养了对这些便利店的忠诚度与美誉度，毕竟这些便利店此时卖给消费者的是梦想啊，甚至这种活动还会吸引大量的家长们参与进来，因为他们喜欢给小孩以快乐和满足，而帮助家里的小孩搜集全他想要的玩具或纪念品无疑是最好的馈赠了。

　　当营销由冷冰冰的价格促销转向人情味十足的价值营销了以后，微博和社交网络的介入且锦上添花也就是十分自然的事情了，情感互动无疑会大大地增强消费者对社区商业的忠诚度和美誉度的。

　　何向阳：作为今年中央有关部委调研的试点，北京大兴区清城名苑社区受到了广泛的关注和好评。清城名苑社区主要由南北两个小区组成，再加上附近几个小区、院校及单位，组成了一个大型的社区。这个社区的商业配置比较齐全，以百联清城购物中心为龙头，内有一个大卖场、一个中档购物中心、国美电器和六家餐饮企业，带动其后面的一条富强路商业街为配套，有餐饮、美容、专卖店、便利店、洗衣店、礼品店、银行、典当行、便捷酒店、加油站、洗车行、健身中心、洗浴中心、网吧、游戏厅等。

　　社区商业虽然贴近居民区，但营销工作不可偏废。毕竟竞争对手遍地都是。我们认为，社区商业的营销应该着眼于以下几个方面：首先，获得社区支持的人脉——建立好与社区沟通的人脉关系：居民顾客、业主物业、居委会等，比较容易得到支持和接受。

　　其次，优先获取营销的平台空间，比如零售单位、小区、专栏、单元、电梯、社区网络等；最后，开展丰富多彩的营销、服务方式——海报投递、店内宣传、小区专栏策划、定点调查采访、顾客座谈、社区文化活动、慈善捐助、会员招纳、送货上门、优惠服务、网络宣传购物等。所有这些便于营销与服务推广的条件，非常有利于社区商业与顾客建立起密切的合作互动关系，细化人性化服务，培养忠实顾客，使得企业能在社区牢固得扎根、生存、发展。

　　杜鸿：社区商业“必要性、日常性、便利性”的特点决定了其商品结构和经营特点，传统性的返券、扣点、赠品等方式可能并非社区商业最有效和持久的营销方式，结合现代电子商务，结合政府基层社区居委会机构等开展营销倒不失为拉近与居民距离，培养顾客忠诚度的有效途径。

　　问题三：如何解决社区商业的复制难题

　　Ｑ：由于每个门店所处商圈不同，消费差异较大，因此社区的门店就需要更加灵活多变，这与大卖场的标准化管理有所不同。企业如何把控好社区商业的门店管理，让门店做到既能灵活机动又能实现“复制不走样”，这对社区商业经营者在管理能力方面是一大考验。

　　Ａ：服务理念和标准保持统一，商品结构随机灵活，增大生鲜自营和特色商品直采；选择熟悉市场具有执行力和应变能力的人才作为店长；加强企业文化建设和团队训练，以店长为核心进行人才扩张。

　　胡春才：当单店经营能力的高低成为企业是存活还是衰败的分水岭时，门店数的增加就不能用简单的“复制”可以实现的。比如在7-11，尽管每一家门店都非常小，但他们并不强调简单的统一，他们只是强调服务理念、服务质量的标准的统一，绝不强调商品结构的统一，而是让商品结构与周边消费群体的差异性尽可能地保持匹配，这样就可以既保证公司整体形象的一致性，便于品牌的传播，同时能够做到恰如其分的差异化，充分满足消费者的个性化需求。

　　在既统一又差异的商品经营时代，零售业需要的门店店长将不再是只知完成指令的机器人式的店长了，企业的发展壮大需要的是特种兵式的店长。因为只有这种特种兵式的店长才能够将消费者的个性化需求与连锁经营的统一性较好地组合在一起，既有整体性，又有充分的个性主张，是个人和集体能量的最大限度的发挥。