此外，生鲜自营是检验连锁超市企业经营能力的试金石，生鲜只有自营才可能闯出一条生路。尽管这条路要闯出来确实是要付出很大的代价的，但是这样做很值，生鲜商品只有自营了，才可能将生鲜商品与其他商品之间的隔阂给打开，企业才可能灵活地运用自己的营销策略，既拉动客流量，又提升客单价。

　　而要生鲜自营，生鲜商品直采就非常关键，只有尽可能减少中间环节，才可能保证生鲜商品有足够的盈利空间，才能够保证社区超市的生鲜商品在与菜市场、水果摊、小饭馆的竞争中能够脱颖而出，舍此别无他途了。

　　不过，生鲜直采并非是所有的商品都要到田间地头去采，还是要根据采购活动中的规模效应来决定每一个单品的采购点，是在果蔬的一级或二级批发市场还是在基地农场，“合适的才是最好的”。

　　何婕：互惠商业是西南地区实现现代连锁管理的大型商业零售企业，目前已经拥有直营连锁超市1000多家。正是由于有了这么多的直营店，门店的“复制”和管理便成为重要课题。我们认为，企业要做到复制不走样，标准化与灵活性兼备，核心在于对于人才的管理。我们每年开店的数量由店长数量决定。店越小，对店长的依赖就越高。每一个员工都会有升职培训，如果一个员工一年下来还没有升职，就直接淘汰，独特的企业文化让员工有一种使命感。

　　互惠形成了30天、90天、180天的管理模式。员工到店30天才开始培训，教会其需要的技能，学完后回到岗位上，开始90天的实战，90天后再次回到培训学校，对其进行考核，具备管理能力的话，就往店长方向培养，如果不具备管理能力，就往技术员方向培养。一旦被选中管理层，开始进行180天的考核期，当店长助理，并让其参加军训，进行全方面的培训。

　　记者观察
　　切勿“换汤不换药”

　　零售各大业态的“风水”总在轮回。

　　上世纪90年代初，中国现代零售业刚刚起步，一些由国有食品店转型而来，或者由个体户创办的面积在3000～5000平方米、贴近社区的标准超市如雨后春笋般崛起。

　　在随后的十多年里，以家乐福、沃尔玛、Tesco等为代表的面积一万平方米以上的大卖场成为零售业主角。与国外不同，这些外资大卖场往往选址在一线城市的核心商圈，对上述本土标准超市形成巨大冲击。“周末逛家乐福”成为当时年轻人的时尚之举。

　　然而，十多年后的今天，情况发生了逆转。以外资为主的大卖场表现出盈利模式枯竭，房租、人力成本上涨，以低价为主要特色的营销手段不再吸引消费者，商品和服务水平持续下降等诸多问题。与此同时，在一些百货、服装、家电品类，受到电子商务的冲击，大卖场份额进一步被削减。

　　与之相反，上述贴近社区的标准超市在购物的便利、提供便民服务、加强生鲜经营等方面具有诸多增长潜力。在政府层面，今年8月份，国务院下发的《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》对社区商业的发展提供了多方面的政策支持。在不久前召开的第九届全国连锁超市战略发展论坛上，商务部流通业发展司副司长吴国华表示，目前中国流通业存在三大不平衡，加强社区商业的发展势在必行。

　　风水轮流转，未来的10年属于社区商业。

　　不过，对于零售企业而言，如今的社区商业不再是之前那个社区型标超。从经营模式到管理理念已经发生了巨大的变化，对于零售商而言，要改变以往的社区型标超的经营模式，切忌“换汤不换药”。

　　首先，盈利模式由之前的以通道费用为主转为靠商品差价为主。如今的社区型商业提供更加符合消费者需求、更有竞争力的商品，而门店的前台毛利也进一步提升。这就需要经营者从商品结构到门店管理进行巨大调整。

　　其次，生鲜产品及便民服务成为重要组成部分。之前的社区型超市为了降低损耗，将生鲜外包给联营商户进行经营。其结果是生鲜价格极高，品相较差，影响到了门店的整体形象和客流。如今，生鲜自营成为业内主流，也是新型社区商业的一个主要指标。这需要企业在生鲜的采购、配送等方面多下工夫。另外，社区商业要吸纳一些能够提供便民服务的营业单元，比如干洗、充值、售票乃至主食厨房等。

　　对于要立足社区商业的零售企业而言，面临的问题在于，如何在企业扩张的同时进行转型。这如同对一个高速前进的汽车更换轮胎一样，一方面要继续之前的模式，保持利润和销售增长；另一方面需要创建新模式，以获得更大的发展潜力。