进一步说，电子商务只是一个导火索，其背后的深层原因是人们消费习惯和生活价值观的改变。这种大趋势下，几乎所有人都意识到，百货业到了“不得不变”的年代。

　　在宗鹏的脑海里，徐家汇商城能借助已有的商圈知名度，通过电子商务的运作对传统商圈进行转型与改造——其中不仅包括利用网购平台抓增量的市场，也包括通过研究用户数据来推动线下商圈的调整与变革。

　　宗鹏对徐家汇商城的定位是“小而精”，他十分清楚，在品牌同质化现象严重的当下，电商网站没必要大量重复同样的款式——与之相反，网站上的品牌结构必须要很清晰，品牌数量要“适可而止”，让客户在筛选分类后，能够很快找到想要的商品。

　　这种情况下，宗鹏并不打算将线下全部的400多个品牌照搬到线上，而是在每个类目下挑选不同定位、不同品牌和不同价位的商品进行组合。

　　具体说来，徐家汇商城的招商采取的是“五三二”模式。”网站上50%的商品来自于线下百货内的品牌，另外50%的商品来自自主招商，其中30%的自主招商品牌是线下的传统品牌，另有20％的品牌来自一些互联网上起步的时尚设计师品牌。

　　对此，齐家网CEO邓华金指出，线下百货运营了多年，其成本、价格与供应链都已经成型，实体商圈发展电子商务时，不能把线下门店看作是包袱，也不应仅仅把线下的产品搬到线上展示，而是应该充分发挥线下的传统优势，利用O2O模式让购物体验更加情景化、丰富化。

　　左右互搏

　　徐家汇商城上线半年来，让宗鹏感到意外的是，这种线上线下的资源整合竟然这么难。尽管电商平台的初衷是为线下的商圈“服务”，但百货公司似乎对此并不领情。

　　“不同的利益主体对同一件事的认识都不一样，导致整合的难度很大。”宗鹏说道。一个明显例子是，百货公司常常觉得，电子商务把线下百货的生意都抢走了，既然是竞争关系，为什么要支持电商？

　　又比如，百货公司往往拥有几万名VIP会员，一到节假日，商场便会发各种促销短信给会员——这些通常被视为“骚扰广告”的信息，营销效果并不好。如果百货能把VIP会员的资料分享给线上平台，由电商公司进行数据筛选和分析，再将这些会员的喜好回馈给线下百货，不失为一举两得的方法。但百货公司的思维是，这些都是我的核心会员，为什么要提供给电商？如果电商把这些会员都拉到线上购物，商场还怎么经营下去？

　　这些都是让宗鹏颇为头疼的地方。也正因为此，徐家汇商城与线下百货目前大都采取“项目制”的合作方式。比如，线下的太平洋百货要举行特卖周，计划在八楼开辟一块空地进行打折甩卖;那么徐家汇商城会在网站上为这场促销活动做广告，并开辟专门的特卖周频道，与线下的特卖进行互动。

　　宗鹏坦言，现阶段很多人感受不到电商的价值，因为很难证明线上能为线下贡献多少业绩。在人们的传统观念中，价值都是以数字去衡量的，创造的销售额是一种价值，但推广品牌、完善服务却不算是价值。而在实际操作中，电商与实体商圈的经营者也很难分清用户的来源——线上的购买者很可能是由线下转化而来，线下的消费者也可能是看到电商平台上的广告而到实体店去购买。“退一步说，即便是要求电商立即创造销售额，线下商场也需要把资源先贡献出来，电商才能为线下带去客流。”

　　值得一提的是，百货业转型之难除了既有经营模式的窠臼外，体制设计也是一大问题。许多传统百货采取的都是多元股份制，由职业经理人操盘，职业经理人的关注点往往聚焦在业绩和利润上。这种情况下，大家很难心平气和地规划长远的战略，进行亏损的尝试。就外部来看，目前尚未出现传统百货转型成功的案例，就内部而言，发展电商也是一门短期烧钱的生意——这些因素导致线下百货大多采取观望的态度，希望市场出现一种成熟模式后，再去投资电商。

　　传统百货的股权结构与经营文化，似乎注定了很难去创新。但宗鹏发现的好消息是，经过大量磨合与沟通，线下百货的态度正在发生改变。对此徐沪初指出，线上线下肯定会有渠道冲突，因为消费者的需求某种程度上是恒定的，线上一旦发展起来，线下业务就会萎缩。这时，企业如何看待线上业务的价值，如何进行战略决策，就变得尤为重要。

　　“当公司将各个渠道作为一个整体来考虑的时候，它对每块业务的关注点就应该有所调整，”徐沪初称，“对于线下百货，管理层考核的不应该是每年的销售额增加多少，而是每年的销售额减少多少，同时利润率是否有所上升等等。”

　　在他看来，传统百货经营电子商务，必然要经过三个阶段：在第一个阶段，电商平台更多承担了一种市场测试的功能，帮助管理层了解消费者的信息和行为；到了第二阶段，当各种尝试逐步成熟，电商平台承担了获取增量市场的职能，并将线上积累的客户经验反馈到线下，帮助线下商场做一些针对性的营销活动；到了第三阶段，线上业务已经成熟，电商与实体店都需要形成自己独特的定位，相互支持与互动。当然，这需要相当长的探索与磨合。