努力“本土化”

事实上，以家乐福和沃尔玛为代表的外资零售巨头们近年来一直在标准化与本土化之间寻求着平衡与变革。

陈庚认为，“外资零售巨头在中国经营状况不佳尽管有多方面原因，但最大的问题是标准化有余而本土化不足。本土化不足不仅体现在产品的本土化，而且体现在服务本土化、区域客户消费习惯本土化研究、甚至门店经营文化的本土化。

作为第一家进入中国的外资零售企业，家乐福初期在中国的成功正是凭借其灵活的本土战略，实现了迅速扩张。自从进入中国后，家乐福先后在大中华范围建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。但同时，对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。

这种“采营合一”的模式尽管对家乐福早期的领先功不可没，然而随着门店规模的扩大，分散经营造成的采购成本劣势却逐渐显露。在2007年的门店贿赂丑闻及零供不断关系恶化的影响下，新任总裁新罗国伟最终决定收权，开始“削藩”。

从去年开始，曾经被视为中国零售市场中独门利器的店长集权制，在家乐福被终结，替代的将是有限范围内的地区集权。原有的分散采购模式，被“城市采购中心“所取代。

柏文喜则告诉网易财经，“家乐福与沃尔玛相比，一个更像是游击队，一个更像是集团军。在早期中国的市场环境下，游击队似乎更适合生存。但随着市场的成长，规模化的运作最终会更有优势。”

与家乐福不同，作为“集团军”作战的沃尔玛，一直坚持通过建立强大的物流系统、大规模集中采购以降低成本，从而赚取进销差的模式来盈利。但由于物流成本短期内难以降低，进销差始终保持微利。业绩压力之下的沃尔玛，经营风格正在越来越“家乐福”。

几乎在与家乐福收权的同时，沃尔玛的分权行动开始。去年3月份，沃尔玛正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。沃尔玛深圳总部除了掌管100多个全国供应商（宝洁、可口可乐）外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区。

某沃尔玛高层对媒体表示，“因为以前中央集权采购的毛病很突出，如下订单不及时，导致门店的缺货很严重，销售受到影响；还有中国市场太复杂，不同区域的市场需求差异很大，但深圳采购总部却不了解华南以外的市场，这些都让沃尔玛门店在竞争中陷于被动。”