编者按/在渠道“下沉”时代，二三线市场已是群雄逐鹿。

受“家电下乡”、“以旧换新”两大政策的推动，立足于二三线城市的区域家电连锁企业在近年来得到了迅猛的发展。但同时，随着国美、苏宁等家电零售大鳄在二三线市场的投入力度不断加大，以及互联网零售渠道的兴起，区域家电连锁企业的生存与发展也正面临着越来越严峻的挑战。本期《创业圈》聚集家电连锁业的相关企业与专家，一起探寻区域零售企业的“突围”之路。

焦点一：如何应对大渠道的步步紧逼

问题：国美、苏宁等全国性的家电零售大鳄依靠强大的采购规模以及资本、品牌优势，加大了对二三线市场的布局，同时还通过与品牌商“签约”、“买断”等方式获取了独家的商品资源，这些步步紧逼的做法对区域性的零售企业造成了巨大的冲击及生存考验。

支招：加强自身在本地市场的覆盖，通过服务、异业联盟、情感沟通等方式，增加品牌的附加值，降低价格敏感度；联合其他区域企业，通过联合采购获取规模优势；与中坚型家电品牌合作，实现差异化经营。

张小平：国美、苏宁等大型渠道商在采购规模、品牌优势上，确实有着区域家电商无法比拟的优势。不过，这些全国性的连锁企业，由于其体量大，管理层级多，在二三线市场门店经营和成本控制上，并没有区域家电企业那么灵活而有效。

对于区域家电零售商来说，把握好自己在当地的渠道资源、门店资源以及对二三线市场的熟悉优势，做好差异化经营是生存之本。以四平家电为例，与国美、苏宁依靠租赁场地和向厂家征收通道费用的“卖场式”经营模式不同，四平家电所有的商品都是自营的。对于前者，他们向厂家征收费用，厂家派驻促销员，他们对商品是没有定价权的，从而对市场的反映不够灵活。而我们则由于所有的商品都是自己代理，销售人员也是自己的员工，因此可以采用“一店一策”的灵活策略，根据不同门店所处的商圈不同，采用不同的价格体系，以应对市场的变化和需求。

王二水：区域家电企业要想保持一定的竞争优势，需要采取以下三种策略：首先要加强自身在本土的市场覆盖，以提高占有率。在二三线市场代理制依然盛行的背景下，特定市场下的话语权依然可以使区域家电企业获得一定的竞争力。但同时还必须要考虑：如何使密集开店不会降低单店回报率；其次要提高品牌高附加值，增加客户忠诚度。区域家电企业一般在当地发展多年，在口碑、物流、售后等方面具有一定的优势。因此完全可以通过服务、异业联盟、情感沟通等方式，增加品牌的附加值，从而在一定程度上降低价格敏感度，增加整体竞争力；此外，还有必要联合其他的区域企业，通过联合采购获取规模优势。可以说，区域家电企业之间的联合，已经到了势在必行的地步。随着国美、苏宁向二三线市场的推进，一部分区域家电企业将逐步被迫退出市场。未来五年，没有形成联合的区域家电企业，必定有一部分会被市场竞争所淘汰。

吴鹏：国美、苏宁通过“签约”、“买断”的方式获取了独家的商品经营权，目前也仅限于经营状况欠佳的某些品牌而已，因为这些品牌需要借助强势渠道的力量来拓展市场。相比较于欧美发达国家的市场，中国家电市场品牌数量众多，商家可选择的余地很大。因此，这种买断模式并不会对区域连锁企业构成实质性的影响。

但是，区域零售商也确实应该学习全国性家电连锁巨头们先进的信息管理系统、引领消费市场趋势的营销方法等，并将其本地化、规模适度化，从而加快自己的资金周转能力，减少库存压力，保证在销产品的适销对路。