信息化帮助零售商能够更加准确的判断需求，积压的产品少了，资金门店和物流的效率都提高了，从苏宁国美来看，他们的商品周转效率都比以前提高了10天左右。对于信息化系统，王俊州表示，“从系统设计和实际运行情况来看，库存周转的效率都会明显的提高。”孙为民也表示，苏宁在综合周转率上是在不断提高的。过去50天左右的周转率，而现在基本为40天左右，而这个效率还可以进一步提高。

帕勒咨询资深董事罗清启表示，从国际经验来看，信息系统带来的效率的提高，将为消费者带来更多的福利。“它可以缩短的零售成本相当于零售价格3.4%，1500亿销售额意味着有50亿元的成本降低，因此可以给消费者让渡的利益有50亿。”更重要的是，商品和资金周转效率的提升，对整个社会的流通效率都会产生巨大的改变。

在多数电商还在比着谁亏的更少的时候，依托苏宁庞大网络销售的苏宁易购已经做到了盈利。国美在控股库巴网之后又全面推广国美网上商城，承诺在全国县级以上城市可以实现配送。线上线下互为补充的方式拓展了零售业的盈利能力。

在过去10年中，中国的零售企业实现了迅速扩张，而支持这种扩张的资金主要来自挤占供货商的商品货款。裴亮称，一方面通过供应商的扣点(后台毛利加前台毛利)实现一个企业商品经营的利润。从中国大多数上市零售企业的报表可以看出，以供应商返点为主的其他收入，甚至超过了因买卖商品赚取差价的主营业务收入。

对于这种持续多年的简单增长方式，孙为民也深有体会，他说，零售商不决定产品的定价，品牌的展示、区位的选择等都是由工厂决定的，所以中国的零售商实际上是不卖商品卖扣点。

从供应商和消费者两头找收入，国内零售上实现快速开店扩张，但却没有真正强大起来。

　　供应链竞争

2009年，苏宁收购了日本LAOX公司，虽然其规模不大，但综合毛利率却很高。它的综合毛利率已经做到22%。而苏宁只有17%-18%，净利润只有3%左右，作为领军者的苏宁和国美都看到了这背后的问题。

孙为民说，零售业缺乏与大制造相配套的大流通。经常看到周周搞促销，这个促销对整个市场的生产供应销售缺乏预计和计划。这些存货都要零售商来承担，零售商只好加高售价向消费者分摊成本或者加高进场费和扣点向供应商分摊成本，形成典型的两头搜刮。

为了在进一步发展中解决这个问题，国美决定在完善自身信息系统的同时，要把销售数据与供应商共享来解决过去发展中遇到的问题。

海尔集团公司CMI中国区连锁事业部总经理杜毅林负责海尔产品在国美的销售已多年，最近他正忙着实现与国美的信息系统对接，过去海尔和国美的合同一般都是只规定一年的销售额以及向国美提供的反点，而今年双方的信息系统要实现对接，双方的合同也要作出调整，据他介绍，在沟通中，2012年到底提供什么样的产品才能满足国美渠道消费者的需求，在这个基础上双方怎么样提高自己的经营质量和库存周转效率。更重要的是，这种信息共享将彻底改变双方的合作模式让零售商和供货商分工明确，真正用需求指导生产。

王俊州表示，未来的竞争一定是供应链的竞争优势，对于零售商来讲，就是我和我的制造商，我的协同能力，我和他的配合能力。

为了赢得下一步的竞争，零售商和制造业中的领军企业正在向经营商品、经营消费者转变，这也正是中国零售业必须经历的转型。“最初我们由粗框化的物业经营过渡到后来的供货商经营，而目前面临的是大的商业转型期，即怎么由供应商经营向商品经营和客户经营转化。”

赚取差价是千百年来零售业最本质的盈利模式，要靠有信誉的产品和先进的管理体系。但是目前我国零售业盈利的主要方式是依靠生产商反点，同时挤占供应商资金。这样的方式造成整个商业形态的畸形发展，其结果就是后续乏力，最终无以为继。风生水起的电商看似零售业的二次革命，但实际上还是在打价格战，很多电商最终还是又回到了传统业态的老路，烧钱造势的最终结果是把自己也消耗殆尽。从行业健康发展的角度来说，电子商务风起云涌的同时应该带来更加先进的管理经验，打造更加合理的产业链流程。价格战是站稳市场的手段之一，而不是最终目的。