作为外资零售企业培育出来的第一拨本土零售人才，在外资供职十多年的陈怡不曾想到，今天，她面临的任务是告诉本土零售企业如何拦住涌向外资的人才。

　　人力成本飙升的当下，零售人才的高流动性，几乎是内外资零售企业共有的痛点。

　　不过，这一次，中国三四线的“土狼们”似乎更加“伤不起”。

　　正如2005年前后，大量由外资零售培育出来的本土零售人才“出走”内资超市一样，如今在中国的三四线城市，由内资“涌向”外资的这股人才逆流风潮，似乎正席卷而来。

　　自给自足？

　　历经家乐福、7-11、沃尔玛，从最初的采购员到全国品类总监，如果陈怡愿意，她的履历应该够资格写一本中国零售业版的《杜拉拉升职记》。

　　陈怡踏进零售业的1996年，正是外资零售企业开始以各种方式开始“涉足”中国零售市场的时间点。

　　1996年3月份，大学毕业从老家来到深圳的陈怡找到了自己人生的第一份工作，不过这份工作来得有点意料之外。

　　当时，家乐福在深圳的人才市场上招聘谈判员，没弄清楚谈判员是何物的陈怡就这么普遍撒网般的投了一份简历，几日后，陈怡得到了家乐福助理谈判员的职务。

　　从此，陈怡开始了家乐福谈判员(现称采购员)的工作，每天忙碌于做市场调查，找供应商，打电话约供应商见面和组织商品。

　　而和陈怡一样，作为零售“门外汉”被招揽进外资的不在少数。

　　1995年，大学外语系一毕业就加入家乐福的方进(化名)，见证了家乐福华南区的从无到有。

　　“家乐福刚进来的时候，虽然拥有国外成功经验，但是当时在中国，一切都没有成形，很多东西都需要员工从头开始去做，当时包括中国区的商品结构都需要我们自己去制定。”方进回忆道。

　　在零售专家刘文烽看来，当时外资招聘的本土人才几乎都完全没有零售经验。

　　“外资品牌刚进驻中国的时候，在人才招聘上不得不面对‘自己动手，丰衣足食’的问题，毕竟，当时中国零售业刚起步，中国本土基本没有多少有经验的零售人才。”刘文烽补充道。

　　刘文烽的观点是，1995年~2005年期间，外资零售企业的确培养了大批本土零售人才，把这些门外汉培养成有经验的零售人才，外资零售企业一般需要2~3年。

　　不过，这些人在外资工作了三五年后，似乎就不得不面临这样一个抉择，继续熬或者离开。

　　贪心还是不甘心？

　　如今的陈怡已离开零售第一线，身为深圳唯实慧达企业管理咨询公司零售培训师，同样作为外资零售企业的一手培养起来的本土零售人才，陈怡并不为外资的人才流失而“忧心忡忡”，即使是2005年前后，大量本土零售人才从外资离职的时间段。

　　在陈怡的理解中，即使在外资零售企业，本土人才流失堪称流水的兵，但很多外资零售企业的营盘却是铁打的。

　　“规范”在记者与陈怡的交流中被反复提及，在陈怡看来，家乐福、沃尔玛等外资巨头刚进中国的5年~10年，跑马圈地般快速开店是当时的重点，很多规范、细则可以暂时放在一边，但2005年以后，随着管理精细化，这些外资零售企业在中国区的人才管理上都开始规范起来，这些企业基本都有一套完整的人才管理和培训体系。

　　可惜，正是陈怡看中的“规范”二字，在2005年前后让家乐福失去了不少培养出来的本土人才。

　　据了解，2006年，在当时的中国区CEO罗国伟主导下，家乐福成立了CCU(城市采购中心)，将原属门店的采购、订货、促销等权力统一回收到CCU层面，推行集权化管理。

　　在业内专家看来，家乐福CCU的成立某种意义上架空了店长的权力，与此同时，总部对店长的业绩考核依旧不变。

　　方进就是在家乐福开始不断“规范”、强化总部集权的时候选择离开的大军中的一员。