比如信息技术。他们早期甚至没有POS机，他认为这样会增加商品的成本。所以ALDI的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。ALDI是没有货架的，他认为货架也会增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，他所有的纸箱包装只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切那个箱子，而且箱子只有一半，所以成本更低。

　　比方说他的物流，商品都是自己直接从生产厂商那里去运，乃至运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路；甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。

　　比如他们拒绝市场推广，他们没有广告，认为广告都会增加商品的售价。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货，我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时，这都会增加到商品的成本上。

　　比如退货这个领域，如果你想退货，他肯定会退。他认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。他不提供顾客门店的咨询电话。消费者你有问题不要打电话，直接拿东西来都给你退，装电话接电话都要成本。

　　比如人员上，一般的零售商一个门店可能要6个人，ALDI只要3个人。员工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他愿意付出比同行更高的薪水。

　　再是减少税负和分红。ALDI采取了一些措施来降低税负，不过这个借鉴意义不大。

　　最后是减少股东分红，这不仅仅涉及到商业问题，而涉及到创始人的价值观。

　　他们兄弟两个是在二次大战以后，接手了父母留下的一个小卖部。他们秉承了德国那种严谨执著的精神。ALDI所有的一点，就是把物美价廉发挥到极至。物美就是我商品的质量是一流的，价廉就是追求成本更低。他们偏执地认为他们所做的一切都是在为顾客着想，事实上他也是这么做的，一直这么做，从二次大战以后到现在。凭着ALDI坚持不懈的高性价比的商品，最后不仅德国消费者接受了他，后来开到欧洲其他国家，现在开到美国，开到澳大利亚，在很多国家，也非常具有竞争能力。

　　管理：上帝的方式

　　创始人是近乎以“上帝的方式”在运营管理ALDI。

　　上帝是怎么管理这个世界的，管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等等世间万物?我琢磨上帝只做了两样事情，第一是提供了一个环境：有春夏秋冬，有风雨雷电，有高山流水，通过变化的环境来让适者生存。第二是提供了竞争，生物之间有竞争，会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度，狮子和狮子要竞争配偶，通过竞争达到优胜劣汰。除了上述两件事情之外就是无为而治，他从来不用管我庞小伟到底是去做老师还是从事风险投资，是生活在杭州还是到伦敦，开什么车，穿什么衣服，理什么发型，给儿子起什么名字，都不去管。

　　ALDI的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如今年公司应该做多少销售?他从来不说，而一般情况下企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的。他有8千多家店，他是怎么做的呢?比方说每家门店都有电的损耗，他把8千多家店的用电量统计出来。比如平均花费了5万，可能表现最好的店花了1万块，最多的花了10万块。花10万钱的人自然而然就感受到，平均是5万，为什么我是10万。所以，他们想尽办法去省电费，可能就降到7万。当他降到7万的时候，平均线可能就从5万降到4万了。所以这相当于没有时间刻度的竞争，那么多店一直在比拼这个指标，不需要目标电费达到5万了，我完成了5万就可以停下来了。所以，他这样的无为而治，反倒是持续的进步，而不是说今年达标了，给明年留一点余地，做得不好的人可能就淘汰了。

　　ALDI的无为而治是基于竞争这样一个平台去做的。我觉得这是做企业非常重要的一点，一个好的管理者就是要授权授权再授权，监督监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定是有监督，这个监督其实是有一种氛围、一种竞争的机制。表现好的人留下来，不好的人自然会被淘汰掉。ALDI对竞争的推崇，甚至到了股东层面，ALDI一分为二，南北ALDI，兄弟各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。