“放”的空间：“倒金字塔”管理

　　不过，安德利的自营百货也有着诸多困难。
    
　　“从资金、库存、成本控制、人才培训到管理、采购贿赂等重重的压力，安德利都经历了。”陈学高坦言，安德利自营遭遇的最难问题是成本控制，成本控制中最大的问题是商业贿赂，但20多年的实践，可以说找到了适于化解上述压力的“最佳答案”。

　　占用资金大对于一般自营百货都是最大的难题，但对于安德利而言，资金的压力大山仅仅凭靠“诚信”二字就迎刃而解。“比如梦特娇，厂商给我们的进货价比同行便宜一半。”陈学高透露，事实上，由于安德利20年诚信经商的信誉积淀，品牌厂商或代理商给予安德利的账期都在2个月左右，有的一年两次结账，甚至比联营的供货商的账期还长。而由于买断经营和销售量持续领先当地市场，安德利的到货速度不仅比联营的快出3-4天，拿到的厂家价格倾斜政策通常也要多于同行。
  
　　“安德利几乎没有发生过库存的重大问题。”刘章宏说，对于一般百货业自营的库存难题，安德利的经验是用“定位准”来化解，准确判断当地市场需求，并根据不同季节、市场、消费群体，随时调整进销状态，灵活掌握库存。

　　“三四线城市，主要深耕农村市场是安德利的经营定位，这就决定了我们采购商品的定位。”安德利百货女装部经理铢俐几乎常年累月在外“跑”各服装企业的订货会，在层出不穷、琳琅满目的女装新品中，她往往能一眼挑中价格适中、款式时尚的巢湖畅销款，巢湖周边城市有了哪些新入驻的女装品牌，风格、市场反应如何，有哪些新的营销方式，在她心中都有清晰的一笔账；而在安德利巢湖百货店的蓝猫童鞋柜台，柜组长张莉不仅能摸准每位有购买决定权的妈妈们的喜好，灵敏感知童鞋哪个鞋号、哪个颜色、哪个款式会卖得好，什么时候该折扣销售，厂家更因她的童鞋销量大免费赠送不需承担库存的蓝猫童装代销。

　　让柜组长参与采购，是安德利自营模式的最大亮点。“柜组长处于销售第一线，是市场的晴雨表，让他们参与采购全过程，不仅能快速反应，及时满足消费者需求，而且激发了基层员工关注和把握市场的主动性，从而减少进货的盲目性，降低库存风险。”陈学高说。

　　从管理上而言，柜组长参与采购其实就是“分权式”管理制度的折射，在安德利内部,被称之为“倒金字塔” ——“传统百货企业都是总经理决策制，从上自下分布采购、招商等业务，而我们是从下而上倒逼。”陈学高认为，“倒金字塔”管理是安德利百货自营对成本控制最核心的一步。

　　在安德利，其自营采购不同业态有着细分的采购体系，超市商品由公司总部采购部负责“统一采购”；家电、百货由公司总部牵头，三个县公司家电、百货商场部根据当地市场需求“对口采购”；特别商促或节日促销，以及临时动意采购的大宗商品，则由公司总部采购部门和具体促销的分公司或部门“联合采购”，签订大合同。

　　在三种“联购分销”的主体采购方式中，安德利采购体系特别强调“各分店可根据当地市场需求自行安排对口采购”，满足各市场的差异需求。“对口采购”就给柜组长和各部门负责人的权力留出了充足的空间。按刘章宏提供的数据，2012年1至4月，安德利累计进货总额54.6亿元，自采占93.77％，其中专业采购37.49％，联合采购25.21％，对口采购37.30％。

　　安德利的“放权”究竟“宽松”到怎样的地步？陈学高津津乐道的一件事是，去年安德利在安徽和县投资近2亿建商场，从去年10月底开工建设到今年5月1日试营业，陈学高作为掌舵者只去了3次，但和县商场员工不仅7个月快速实现开业，目前每个月业绩还保持30%的高增长，更改变了和县人到南京消费的习惯。“放手让员工去做，会有意想不到的效果。”陈学高说，这是自营百货倒金字塔管理的最大收获。

　　“收”的艺术：三条“高压线”

     “放”体现胸怀，但是否“收”得回来却考验企业家的智慧，也决定企业的存亡。支撑“大尺度”的放权管理，其实是陈学高给安德利早早划下了三条“高压线”——价格高、质量假、收贿赂。
    
　　柜组长参与采购确实能激发基层员工的动力，但如何对柜组长的采购进行最难的成本控制是使得自营能否有利润的关键。“我们认定的是，如果哪个部门毛利水平低，价格比别人高，惟有两种可能，一是谈判水平低；二是有猫腻。”刘章宏说，这样就“倒逼”着采购人员必须选择最佳的进货渠道，“倒逼”着降低进货成本和管理成本。
    
　　2005年写入安德利公司的“生死制度”的禁令是，“只要发现员工有擅自提价、私分差价的行为，有采购假冒伪劣商品的行为，有收受合作厂家任何吃请或回赠的行为都是一经发现，立即拿掉职务。”
   
　　安德利员工人人都能讲述的一个真实事件是：安德利庐江一家超市，两个负责人到酒厂参加供货会，酒厂发了两辆自行车，超市当时一共有四个负责人，于是这两位负责人就跟酒厂沟通又要了两辆，最后四人一人推一辆自行车回家。这件事被发现以后，四个人全部被辞退。据悉，安德利在类似触碰高压线的问题上已辞退不少员工，而围绕三大高压禁令，从公司监察室到员工、社会监督员的监督举报体系的设置，最终使得没人再敢越雷池半步。
   
　　但安德利也并非一味的强权政策，在“高压”背后，也有“高薪养心”的激励机制，鼓励员工追求“阳光下的名利”。 

　　“仅仅有制度层面把控还是很难坚持自营，还必须有文化理念的驱动。”陈学高坦言，国内一些百货业同行在慕名而来学习安德利的自营模式后，也曾下狠心尝试，但通常不出一年半载的，便再吃上联营的“回头草”，其中原因有采购人员掌握厂家资源后自己单干，也有销售不好短期培养不起等理由，但在陈看来，可都归结为思想统一不到位的文化短板制约。
   
　　安德利的自营模式极为强调文化约束的重要性，作为企业的掌舵者，陈学高本人更是在企业中充分发挥精神导师和灵魂核心的作用，经常利用各种培训和讲课向员工传达“清清楚楚做业务、明明白白搞经营、堂堂正正得利益”的公司文化理念。中国商报记者采访中，不少员工坦承自己就是陈的崇拜者。而在沃尔玛、合肥百大、商之都等巢湖外埠零售巨头逼临巢湖城下、合围安德利的2009年，对手们纷纷针对安德利展开升职提薪的“挖角大战”，但最终安德利的柜组长以上员工却一个都没有离开。安徽省连锁经营协会副会长何家信叹言，常被视为务虚派的企业文化在安德利真正驱动成了核心竞争力。