记者手记
　　百货业沉睡 自营能力待苏醒

        “如果欧债危机持续，第一个倒下的将是中国百货业。”前不久结束的中国零售商大会上，首都经济贸易大学教授陈立平以一句惊人的预言结束他的演讲，将在场零售人卷入深深的思考。

　　这并非危言耸听。在中国百货业遭遇购物中心、大卖场以及线上电商等多渠道挤压，经营模式的转型愈发成为迫在眉睫的行业之急。

　　百货业几乎人人都意识到自营模式的好处，但每一家却仍在“联营”的恶果上徘徊、逡巡、挣扎，数年来真正的自营转型鲜见突破。

　　用万千百货总经理丁遥的话，自营转型是“喊了许多年，但没人真干。”

　　其实，从安德利的自营足迹可以看出，对于百货业而言自营并非全然陌生的新堡垒，而只是自然的苏醒和回归。食利的联营模式在数年运营中将原本百货企业业熟捻的经营能力捆绑住，犹如维持生存的血液被冻结，百货业成为只知“开场子、收租子”的商业物业管理者，面对自营模式的买手采购、市场判断、库存消化、自有品牌开发等手足无措。

　　从安德利自采自销的业绩看来，自营模式往往比联营在规模效应上更具有后劲优势，其价格、利润、成本优势将随着自营规模的扩大持续正比例放大。但制约在于，自营模式的百货恰恰难以快速复制，其中“人才”的复制最难，也就是能敏锐洞察市场瞬动的成熟买手和经营人员。

　　目前，虽然安德利提出“8年时间突破100亿的计划”，快速进攻合肥、芜湖、马鞍山等安徽二三线城市，并提出“传帮带”、安德利学院和大学生培训计划等人才储备计划，但买手人才的需求短缺和人力成本或将是今后安德利百货自营模式“更上层楼”的瓶颈，尤其是在自有品牌开发上。目前，安德利自营的毛利主要就是用来支付人力成本，据透露，在安德利商品价格构成中，人力成本约占到27.73%。

　　目前，安德利自采自销的自营进程可概括为成熟地掌握了“买断经营”这一个环节并初有成效，但自营模式中另外的“品牌代理经销”和能最体现自营核心竞争力的“自有品牌开发”才刚刚提上安德利的计划日程。与安德利的采购人员的交流可以发现，他们大都对自有品牌开发概念所知甚少，更不用说如何把控生产质量、筛选代工厂家、扣准市场趋势、根据市场需求下订单生产、专业设计和品牌包装等专业的自有品牌的设计到生产到销售的品牌经营全领域。

　　或许，自有品牌开发对于安德利这样的三四线城市百货企业才是自营真正的攻坚战。不过，顾国建对此比较乐观，他认为从买断经营到自有品牌开发是实现自营的两种路径，必然需要深化的过程，在三四线城市，把买断经营作为战略抓手的自营路目前而言是对的。

　　 因此，目前来看，或许安德利的样本更多适用于广大的、新兴的三四线城市及乡镇农村市场，对于如今深陷一二线城市恶性价格战、同质化严重的百货业企业并无差异化商品经营、自有品牌开发等全面的释疑解惑。

　　不过，无法否定的是，安德利对于自营模式探索的“倒金字塔”的放权式管理和责任倒逼制度，“价格高、质量假、收贿赂”高压禁令的执行到位，对乡镇市场的准确定位和敏锐捕捉的市场判断力，都能从经营管理上给百货企业以新鲜借鉴。

　　毕竟，虽然三四线城市百货业竞争的激烈程度、消费者对于商品差异化的需求、同质化局面的反感与竞争趋于白热化的一二线城市还存在明显差距，但“战线下沉”如今已成零售企业共识，谁能忽视新兴的三四线城市市场机遇呢？更何况，零售业说到底是“人”力制胜的服务行业，对“人”的管理自然维系运营之本。
   
　　至少，安德利自营模式的初见成效应该能让更多依然在徘徊、在犹豫的百货商家们下定决心，回归自营这条路是对的。沉睡的自营模式也该苏醒了。