而在家电区，则要打造一种咖啡音乐吧的体验。所有的产品货架都是开放式的。你可以试用体验每个电子产品，听听音乐，下载游戏等虚拟商品。“其实，顾客的购物的整个过程中并非每个环节都是消费者购物体验的峰值。有些环节顾客介意度高，有些就会弱一些。所以，我们就抓住几个需要体验和便于体验的，来启动我们的改造，并逐步让这样的体验成为卜蜂莲花的特色和口碑。”

　　卜蜂莲花将把超市变成一个社交娱乐的空间，让顾客在购物的同时得到放松和休闲，让超市不仅成为销售平台，还是一个供应商展示的平台以及顾客体验的平台。这个平台的创新模式不仅来自企业的内部，也会来自顾客和供应商，形成一个良性生长的生态系统，不断地发展。从强势渠道手里抢供应商其实，从店中店的模式，我们多少看到了卜蜂莲花在跟供应商合作上的想法——长久的、战略的合作。我们也能多少揣摩到供应商的心理：对强势的渠道又爱又恨。其实，哪个供应商也不愿意把“鸡蛋放在一个篮子里”，不愿意受制于某些强势渠道。但供应商面临的难题是，费用有限，如果把更多的精力和钱投入到排名第一的渠道，其他渠道必然被分得更少。而且，供应商也不愿意冒险尝试。

　　“我们会跟供应商承诺一个份额的增加数量，然后再进一步谈更深层的合作。”朱文俊介绍。但问题也来了，供应商为什么会相信卜蜂莲花可以呢?“我们有一个流程的模板，第一步——快赢，帮供应商实现市场份额的增长，比如，通过一次活动来实现。”朱文俊解释说，“2010年8月，我们跟都乐果汁的这种合作就成果显著。都乐实现了快速的销售增长，我们门店的顾客数上升8.66%。 今年又跟雀巢在合作‘雀巢节’。我们会利用我们的渠道打出广告，把最好

　　的位置免费给他们用。但‘雀巢节’不太成功，我们分析是品类过多的原因，因此，又重新命名为‘雀巢糖果节’。现在这个活动正在举办中，明显看到比上次的效果要好。一方面显示了雀巢这样的品牌供应商愿意在渠道拓展上做些探索，另外，也显示了卜蜂莲花在组建战略供应商团队的决心。因为无论是经过特殊处理的堆头、还是货架上最好的位置，都是要收费的。”当第一步快赢结束之后，就有了双方最高负责人的会面，进而去谈更深入的战略合作。

　　为供应商提供这样服务的门槛并不高，卜蜂莲花不担心竞争对手也用同样的方式拉拢供应商吗?朱文俊表示，一方面，很多卖场面积有限，

　　不可能辟出过大的地方专门为某个供应商服务。同时，这在内部资源整合上牺牲很大。特别是对那些强势渠道来说，供应商多了，渠道就看不到某个局部的需求了。它们的供求关系不对等，所以那些强势的渠道不需要用这些手段来跟供应商做战略合作。

　　当然这也意味着，其间就有了卜蜂莲花的空间。

　　清华经管学院市场营销系宋学宝教授则提示，在经济急速转型的市场环境下，零售商与供应商之间必定存在某种博弈，长期合作不能建立在亏本的基础上。双方的战略合作需要在一个成熟的经济环境里进行，需要策略上的持续性以及专业人士来操作。正大与都乐的战略合作很成功，但是都乐不是中国企业。在中国找战略合作供应商，每一家都有各自的利益诉求，同时供应商可能本身就存在着很多管理问题，诸如人员素质低、管理关系复杂等等，这都是很现实的问题。如果一家供应商与零售商对口的负责人跟超市搞战略合作关系，一年没赚到钱，明年他可能就不在这个岗位上了，无法保证合作的延续性。同时，如果经济环境不稳，价格始终上涨，任何一家供应商也不可能接受由于长期的战略合作伙伴关系而无法涨价的现实。因此，要建立与供应商的战略合作关系，首先要看对方是否认同自己的理念，实力是否相配，同时经济环境和对方的管理水平是否允许稳定的长期合作，上述因素都会对合作关系产生影响。

　　清华MBA整合实践项目供应链卜蜂莲花与供应商双赢策略